【正文】 若全年未完成責不予補發(fā) 公司部門內員工月度考核 部門內員工的月度考核得分＝ 20%本部門業(yè)績的月度考核得分 +80%本人月度目標工作臺帳考核得分 根據(jù)各員工月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。 各部門負責人月度績效工資＝月度考核得分 本人月度績效工資目標值 公司部門負責人年度考核 公司部門負責人的年度考核得分＝ 20%公司整體業(yè)績的年度考核得分 +80%本人年度目標工作臺帳考核得分 根據(jù)各部門負責人的年度考核結果發(fā)放其任務完成獎勵 公司部門負責人的任務完成獎 =本人年度考核得分 個人任務完成獎目標值 其中任務完成獎勵目標值需要與集團及公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。若全年未完成責不予補發(fā)。 根據(jù)月度考核結果兌現(xiàn)公司總經理、副經理的月度績效工資 實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分 個人月度績效工資目標值 根據(jù)總經理或副經理的年度考核結果發(fā)放其任務完成獎勵 總經理或副經理的任務完成獎 =年度綜合考核得分 個人任務完成獎目標值 其中任務完成獎勵目標值需要與集團及本公司年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。 公司副經理每年 月 日前，由行政管理部組織述職，述職內容主要包括上年度的工作總結和下年度的發(fā)展目標和計劃。 XX公司副經理業(yè)績的月度考核得分＝ 30%本公司整體業(yè)績的月度考核得分 + 70%個人月度臺帳考核得分 依據(jù)公司副經理每月考核得分確定其當月績效工資及三工轉換結果。 若公司全年完成任務指標，責將各月中因未完成任務指標而扣除的績效工資于年底一次性補齊。公司總經理可以根據(jù)副經理的述職，對其年度考核結果適當修正，但修正范圍不得超過原考核得分的 20%。 XX公司副經理業(yè)績的年度考核得分＝ 40%本公司整體業(yè)績的年度考核得分 + 60%個人年度臺帳考核得分 其中，個人目標工作臺帳報送行政管理部，由總經理辦公會評分。（但重要事項的單項扣款不予返還） 責任主體 總經理 主管副總 其他副總 部門負責人 直接責任人 分攤比例 4 3 2 2 1 ＝ 90%本公司整體業(yè)績的月度考核得分+10%管理意識 ＝ 100%本公司整體業(yè)績的年度考核得分 由集團考核，并每年參加集團組織的述職。所有欠款由總經理對集團擔保。 各單位內部分配分為五個步驟： 、供熱收費員等崗位單獨計算； （除計件制人員、供熱收費員外）本公司薪酬總額； ； ； ，按比例分攤以上差額； 若仍有未扣完款項，則由本單位安排合適的分配方式。 XX公司整體業(yè)績的月度考核 1. 每年 12月 20日前，由集團生產經營調度中心組織，將 XX公司下年度指標分解為公司月度考核指標，提交總裁辦公會審議批準。 XX公司整體業(yè)績的年度考核 1. 每年 12月 10日前，由集團生產經營調度中心組織擬訂 XX公司下年度經營目標和考核指標，經企劃運營管理中心審核后，提交總裁辦公會審議批準。 若集團全年完成任務指標，責將各月中因集團未完成任務指標而扣除的績效工資于年底一次性補齊。 集團部門內員工月度考核 部門內員工的月度考核得分＝ 20%部門業(yè)績的月度考核得分 +80%本人月度目標工作臺帳考核得分 根據(jù)各員工月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。 若集團全年完成任務指標，責將各月中因集團未完成任務指標而扣除的績效工資于年底一次性補齊。 集團部門負責人月度考核 集團部門負責人的月度考核得分＝ 100%本人月度目標工作臺帳考核得分 ＝ 90%本部門考核得分 +10%管理意識 根據(jù)各部門負責人月度考核得分，確定其月度績效工資及三工轉換結果。其中經營業(yè)績考核得分由生產調度中心依據(jù)各生產經營單位經營指標完成情況計算；工作臺賬得分由各閘口部門評價后直接上級根據(jù)實際情況考核；生產經營單位對集團各部門的評價由各單位評價給出后，直接上級匯總評分。 集團各部門負責人的業(yè)績考核是指在某個階段，對集團各部門負責人及其所負責業(yè)務線的績效完成情況進行考核，其主要目的是通過考核充分發(fā)揮集團各部門的服務與管理作用，為一線生產的順利進行提供保障。 這一管理模式要求全集團各項輔助業(yè)務和職能工作均采取直接管到每個生產經營單位的方式，各單位不再設置輔助業(yè)務及職能部門。若全年未完成責不予補發(fā)。 集團高管的任務完成獎 =年度綜合考核得分 個人任務完成獎目標值 其中任務完成獎勵目標值需要與集團年度效益完成情況掛鉤，由集團總裁辦公會確定。 實發(fā)月度績效工資 = 月度考核得分 個人月度績效工資目標值 集團高管業(yè)績的年度考核得分＝ 30%集團整體業(yè)績的年度考核得分＋ 70%個人年度業(yè)績合同得分 述職：集團高管每年 1 月 1 日前，由人力資源中心組織述職，述職內容主要包括上年度的工作總結和下年度的發(fā)展目標和計劃。 集團高管業(yè)績的月度考核得分＝ 30%集團整體業(yè)績的月度考核得分＋ 70%個人臺賬得分 其中，個人目標工作臺帳報送總裁辦，由績效領導小組依據(jù)資料數(shù)據(jù)評分。 若集團全年完成任務指標，責將各月中因集團未完成任務指標而扣除的績效工資于年底一次性補齊。集團總裁可以根據(jù)高管的述職，對其年度考核結果在 20%的分為內適當修正。 依據(jù)集團高管每月考核得分確定其當月績效工資及三工轉換結果。 每月 8日前，由集團企劃運營管理中心收集、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，確定上月度考核評分結果。 每年 1月 31日前，由集團企劃運營管理中心收集、整理相關的數(shù)據(jù)或信息，初步確定上年度考核評分結果，提交總裁辦公會審議批準。 集團整體年度考核 集團年度考核指標分為分類指標和基本指標，分類指標根據(jù)每年的工作重點、行業(yè)發(fā)展特點選擇合適的指標和目標值，而基本指標僅每年根據(jù)市場環(huán)境和經營計劃調整目標值。 4. 集團的非管理職系人員按照其當月考核結果，在其所在部門內排序（百分比按四舍五入計算）。得分排名前 20%且高于 95分者為優(yōu)秀，得分排名后 10%且低于 85分者為試用，其余均為合格。得分排名前 20%且高于 95分者為優(yōu)秀，得分排名后 10%且低于 85分者為試用，其余均為合格。 員工的當期工資依據(jù)考核得分計算得出，不依據(jù)三工結果計算。 對于所有職系的人員，原則上三工轉換的時間周期均為月。 8）每月 8日，企劃運營管理中心在月度集團例會上通報 《 各單位績效考核報告 》 ，人力資源中心通報 《 各單位員工考核報告 》 ，并在 OA辦公平臺進行發(fā)布。 6）每月 7日，企劃運營管理中心綜合各單位目標工作臺賬的評分結果，形成 《 各單位績效考核報告 》 ，報總裁審批。 4）每月 5日前，分管領導根據(jù)目標工作臺賬中指標及閘口評價結果與被考核者進行績效面談，并打分。財務中心對所有單位管理目標臺賬中的管理費用部分進行閘口評分。 2）審核通過后，企劃運營管理中心將閘口評價結果分別報分管領導及被督導單位負責人。審核通過后，于次月 11日正式發(fā)布。 12）次月 9日，企劃運營管理中心和生產經營調度中心根據(jù)次月 8日召開的月度例會會議紀要，提煉出需進工作臺賬的事項，形成 《 目標工作臺賬補充要求 》 ，下發(fā)各單位負責人。 10）其他人員的目標工作臺賬于 30日報集團人力資源中心審核。 9）生產經營單位和項目建設單位及負責人的月度目標工作臺賬，報生產經營調度中心初審通過后，方可交企劃運營管理中心復審。 7）集團高層領導 30日將本人的目標工作臺賬報集團總裁辦審核。同時各分管領導制定自己的目標工作臺賬。 4）當月 27日，企劃運營管理中心將生產經營調度中心處理過的各單位工作任務計劃匯總，并群發(fā)各單位負責人及分管領導。 3）當月 26日，企劃運營管理中心將各單位上報的工作任務要求審核匯總，發(fā)送于生產經營調度中心。 1）每月 25日，企劃運營管理中心將年度工作計劃、年度生產經營合同、年度管理費用計劃、自上月例會以來總裁或分管副總裁所召集會議的會議紀要、總裁或分管副總裁以非會議方式部署并讓總裁辦匯總的重點事項表、產業(yè)單元周調會會議紀要、分子公司大型例會（例：經營分析會、生產機電會、安全會議等）會議紀要等文件，收集整理成企劃運營管理中心要求事項。 上級評價： 直接上級在打分時需對被考核者各項指標的完成情況的具體程度或數(shù)值進行核實，并依據(jù)資料如實填寫。差異分析可適度闡述 “非人為因素 ”，但需提供有力的客觀證據(jù)。 直接上級根據(jù)各評估單位的評估結果予以打分。 某辦、中心負責督導的業(yè)務，則相關事項該辦、中心是“評估單位”，某辦、中心負責服務的業(yè)務，則相關事項服務的相關單位是“評估單位”。（運用“歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)定額、分解假設”） 權重： 原則上指標的權重由直接上級確定，可參考下表制定 考核內容 考核權重 考核對象 業(yè)務經營 工作任務 例行事項 管理控制 重要事項 臨時事項 管理意識 生產單位要求 集團高管 50% 10% 10% 10% 10% 10% 集團部門負責人 25% 5% 30% 10% 10% 20% 集團基層員工 40% 20% 10% 30% 各公司高管 70% 5% 5% 10% 5% 5% 各公司部門負責人 70% 5% 5% 10% 5% 5% 各公司基層員工 50% 40% 10% 計件制人員 80% 20% 數(shù)據(jù)來源： 對所有設定的目標都應有能夠證實結果的可查的“數(shù)據(jù)來源”，且這些數(shù)據(jù)能夠對目標完成結果進行準確界定與衡量，不滿足以上要求的資料不能做為驗證材料，不能提供符合要求的驗證材料的工作不得列入臺賬。如不能量化則用精練準確語言做定性描述，并規(guī)定若干個檔次，做到可衡量（即“行為錨定法”）。某項工作（例：人員招聘）服務于多個單位，必須分單位列示項目名稱（例：滿來梁人員招聘）。其中經營指標類（包括例行事項類、管理控制類）項目是基本固定的，工作任務、重要事項、管理意識對應的項目內容需要根據(jù)要求填寫。每個臺帳的績效板塊都是固定的，不需要每月調整。 集團所有人員均需要以考核周期為時間跨度編寫本考核周期內的目標工作臺帳。 考核緯度： 、單位的考核緯度 —— 業(yè)績緯度（來源為該組織的目標工作臺賬） —— 自身涉及的業(yè)務指標或管理任務（來源為本人目標工作臺賬） 考核周期： 所有考核的周期均為月度和年度。 非例行重要臨時管理事項 【 不在每個最短考核周期（月）都發(fā)生，在某月月初也無法預估是否發(fā)生，而在月中才產生的，對該崗位工作成果影響較大的重要管理事項 】 ：具有不確定性，月中任務產生后，由各崗位直接上級確定，其目標提煉遵從與“例行重要管理事項”相同的方法，月末調整臺帳考核。 1 . 電廠——總經理 利潤 發(fā)電量 供熱能量 上網電性符合性 供熱熱能符合性 安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率 廠用電量 自來水用量 中水用量 用油量 3 7 0 0 大卡煤用量 化學藥劑用量 線損量 輔助材料用量2 . 生產技術部——部長 發(fā)電量 供熱能量 上網電性符合性 供熱熱能符合性 安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率 廠用電量 自來水用量 中水用量 用油量 3 7 0 0 大卡煤用量 化學藥劑用量 線損量 輔助材料用量3 . 值——值長（相關指標是部長的1 / 4 ） 1 / 4 發(fā)電量 1 / 4 供熱能量 上網電性符合性 供熱熱能符合性 安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率 1 / 4 廠用電量 1 / 4 自來水用量 1 / 4 中水用量 1 / 4 用油量 1 / 4 的3 7 0 0 大卡煤用量 化學藥劑用量 線損量 輔助材料用量4 . 1 輸煤班——班長向鍋爐輸煤量輸煤準確性誤操作非停次數(shù)和時長輸煤工藝段設備完好率輸煤工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長向鍋爐輸煤量輸煤準確性誤操作非停次數(shù)和時長輸煤工藝段設備完好率輸煤工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率 輸煤噸煤電耗 輸煤噸煤車輛油耗輸煤噸煤的輸煤工藝段設備設施維養(yǎng)材料費4 . 1 鍋爐班——班長蒸汽能量誤操作非停次數(shù)和時長鍋爐工藝段設備完好率鍋爐工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長蒸汽能量誤操作非停次數(shù)和時長鍋爐工藝段設備完好率鍋爐工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長蒸汽達標性（按值長調度指令的蒸汽溫度、壓力等）蒸汽達標性（按值長調度指令的蒸汽溫度、壓力等）安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率每千焦蒸汽能的鍋爐工藝段電耗每千焦蒸汽能的鍋爐工藝段水耗單次點爐油耗 每千焦蒸汽能的煤耗每千焦蒸汽能的鍋爐工藝段設備設施維養(yǎng)材料費4 . 1 汽機班——班長發(fā)電量誤操作非停次數(shù)和時長汽機工藝段設備完好率汽機工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長供熱能量誤操作非停次數(shù)和時長汽機工藝段設備完好率汽機工藝段設備和設施非停次數(shù)和時長供熱熱能達標性（按值長調度指令的蒸汽溫度、壓力等）安全事故次數(shù)和等級 環(huán)保指標達標率 度電汽機工藝段電耗 度電汽機工藝段水耗 度電汽機油耗 度電蒸汽能耗度電汽機工藝段設備設施維養(yǎng)材料費4 . 1 電氣班——班長誤操作非停次數(shù)和