【正文】 ? A. ① → ② → ③ → ④ B. ② → ③ → ① → ④ ? C. ③ → ② → ① → ④ D. ② → ① → ③ → ④ 文亮教育 典型習題 ? 下列不屬于環(huán)境創(chuàng)新的是（ ）。 文亮教育 組織創(chuàng)新 ? 組織創(chuàng)新包括企業(yè)制度創(chuàng)新、企業(yè)層級機構創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新三個主要方面。 文亮教育 技術創(chuàng)新 ? 材料創(chuàng)新不僅會帶來產品制造基礎的革命，而且會導致產品物質結構的調整；產品的創(chuàng)新不僅是產品功能的增加、完整或更趨完善，而且必然要求產品制造工藝的改革；工藝的創(chuàng)新不僅導致生產方法的更加成熟，而且必然要求生產過程中利用這些新的工藝方法的各種物質生產手段的改進。其中，要素創(chuàng)新又包括材料創(chuàng)新和手段創(chuàng)新。新產品的開發(fā)往往被認為是企業(yè)創(chuàng)造市場需求的主要途徑。 文亮教育 創(chuàng)新職能的內容 ? 環(huán)境創(chuàng)新 ?就企業(yè)來說，環(huán)境創(chuàng)新的主要內容是市場創(chuàng)新。不同的企業(yè)，有不同的組織形式，同一企業(yè)，在不同的時期，隨著經營活動的變化，也要求組織的機構和結構不斷調整。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。 文亮教育 創(chuàng)新職能的內容 ? 制度創(chuàng)新 ?制度創(chuàng)新需要從社會經濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關系的調整和變革。 ? 技術創(chuàng)新 ?技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內容。任何管理都是圍繞管理的創(chuàng)新和維持展開的。 ? 系統(tǒng)的生命力取決于社會對系統(tǒng)的需要程度以及系統(tǒng)本身的貢獻能力，系統(tǒng)不斷改變和調整取得和組合資源的方式、方向和結果，向社會提供新的貢獻，就是創(chuàng)新的主要內涵和作用；它們相互作用，不可或缺。 ? 組織應該盡量縮短獲得反饋信息的時間，以彌補反饋控制方法的這種缺點，使造成的損失減少到最低程度。 ? 大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于這種類型。其目的是及時處理例外情況、糾正工作中發(fā)生的偏差。在計劃執(zhí)行過程中還可能出現一些事先預料不到的意外情況。它克服了反饋控制中由于時間滯后性所帶來的缺陷。 文亮教育 控制的類型 ? 前饋控制是建立在能測量資源的屬性與特征的信息的基礎上的，其糾正行動的核心是調整與配臵即將投入的資源，以求影響未來的行動。這就像一個委員會，每一個人都可自由發(fā)表意見，擁有同等的權力。 ? 圓型。 ? 輪型。 ? Y型。 ? 鏈型。 文亮教育 溝通的類型 ? 單向溝通和雙向溝通可以從五個方面進行比較： ?在時間上，雙向溝通比單向溝通需要更多的時間； ?在信息理解的準確程度上，雙向溝通使接受者理解信息發(fā)送者意圖的準確程度大大提高； ?在接受者和發(fā)送者的自信程度上，雙向溝通使接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解； ?在滿意度上，接受者比較滿意雙向溝通，而發(fā)送者比較滿意單向溝通； ?在噪音方面，由于與問題無關的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多。 快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞、一份信息同時傳遞多人，可以同時上傳或下載，也可面對面實時交流溝通，效率高且廉價。只可意會，不可言傳。 傳送距離有限。 信息意義十分明確。 效率低、缺乏反饋。 書面 報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告。 快速傳遞、快速反饋、信息 量很大。 ? 非程序化決策涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的 “ 例外問題 ” 。 ? 缺點： ? 花費較多的時間 ? 產生 “ 群體思維 ” ? 責任不明。 ? 指導性計劃則規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處臵權 文亮教育 各類計劃間的關系 ? 戰(zhàn)略計劃往往是長期計劃和指導性計劃 ? 戰(zhàn)術計劃往往是中短期計劃和具體性計劃 文亮教育 集體決策與個人決策 ? 集體決策是指多個人一起做出的決策，個人決策則是指單個人做出的決策。 ? 戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術性計劃的依據，戰(zhàn)術性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。 ? 戰(zhàn)術性計劃是規(guī)定如何實現全局目標的細節(jié)的計劃。在會議上大家看法不一。但是由于助理年輕、經驗不足導致考慮欠周到 ,最終合同被別的公司中途截走。日前 ,公司總經理安排他的助理去洽談一個重要的工程項目。 ? A、組織可以是一個人也可以是多個人組成的 ? B、任何組織都有追求經濟效益的獲利性取向 ? C、存在不需要管理與領導的組織 ? D、沒有共同目標的組織是不存在的。請問，其整個公司和投資管理部內部的組織結構設計分別采用了何種部門化或部門劃分形式？（ ）。 ? 文亮教育 典型習題 ? 東方公司是一家綜合性投資管理機構。 ? 。 文亮教育 典型習題 ? 一家食品公司有員工 84人，假設管理幅度為 9人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？（ ） ? A. 10人， 3層 ? B. 11人， 3層 ? C. 9人， 4層 ? D. 10人， 4層 文亮教育 典型習題 ? 組織結構設計中，劃分管理層次的主要原因是 ( ) ? ? ? ? 文亮教育 典型習題 ? 不利于分權的因素主要有（ ）。 文亮教育 矩陣制 ? 破壞了統(tǒng)一指揮原則；工作出現差錯時，不易分清領導責任。 文亮教育 五、組織結構 文亮教育 職能制 ? 各部門容易忽視與其他部門的配合；忽視組織的整體目標；容易出現多頭領導，政出多門。 ? 制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工。 ? 制度分權相對穩(wěn)定。 ? 制度分權是將權力分配給某一職位。制度分權與授權的區(qū)別： ? 制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性。 ? 如果高層次對較低層次的決策控制程度越低，則分權程度越高。影響程度和設計費用高，分權程度高。 ? 決策的重要性。 ? 決策的幅度。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅。 ? 降低組織成員的工作熱情。 ? 處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調整。集權與分權是相對的，在組織設計過程中，要考慮的不是分權好還是集權好的問題，而是如何合理地確定集權與分權的程度，以及哪些應集權、哪些該分權之類的問題 文亮教育 集權與分權的影響因素 ? 組織的歷史 ? 領導的個性 ? 政策的統(tǒng)一與行政的效率 ? 職責或決策的重要性 ? 下級管理人員的素質 文亮教育 過分集權的弊端 ? 降低決策的質量 ? 組織規(guī)模擴大以后，高層管理者往往會面臨無法保質保量的信心，而對此仍過于集權，就會降低所作決策的及時性以及決策的質量。當管理者將一部分直線權力讓渡給參謀人員時，就產生了職能職權。 文亮教育 職權 ? 職權可分為直線職權、參謀職權和職能職權。 ?制度權（職權）：與管理的職務有關、由管理者在組織中地位所決定的影響力。主要包括： ?專長權 ： 指管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響能力。適用于某些技術含量低的組織 ? 時間部門化 ?人員按時間進行分組，即倒班作業(yè)。 區(qū)域部門化 地理因素 可以更好地針對各地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動；生產的當地化有利于降低運輸費用，縮短交貨時間；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者；能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應 由于機構重復而使得費用增加；總部對地方控制的難度較大；要求管理者具有全面的管理能力。 產品部門化 產品種類 能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；有利于企業(yè)及時調整生產方向；有利于促進企業(yè)的內部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)；有利于本產品部門內進行更好的協(xié)作。 文亮教育 三、部門化 文亮教育 類型 依據 優(yōu)點 局限性 職能部門化 業(yè)務活動的相似性 有利于提高人員使用的效率和工作效率；有利于維護最高行政指揮的權威和組織的統(tǒng)一性；有利于技術水平的提高；為最高層實施嚴格控制提供了手段。 ?工作地點的相近性。 ?信息手段的配備情況。 ?助手的配備情況。 ?工作環(huán)境越不穩(wěn)定，主管的有效管理幅度就越小。 ?主管和下屬的工作能力越強，都會使主管的有效管理幅度越大。管理層次愈高，主管的非管理性事務愈多，也就會使得其有效管理幅度減小。計劃的完善程度越高，主管的有效管理幅度就越大。下屬工作的相似性越大，主管的有效管理幅度越大。主管所處的管理層次越高，其有效管理幅度越小。 ? 缺點 ：由于層次較多，協(xié)調工作增加，造成管理費用加大；信息的上傳下達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較為復雜；最高領導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現狀并及時處理問題。 文亮教育 扁平結構和錐形結構 ? 錐形結構： 指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)。 ? 優(yōu)點： 層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 文亮教育 管理層次的影響因素 ? 管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多； ? 在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。 ? 管理層次 是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 文亮教育 二、管理幅度與 管理層次 文亮教育 管理幅度與管理層次的定義 ? 管理幅度 是指一名管理者直接管理的下級人員的數量。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 非正式組織的積極作用包括： ?可以滿足職工的需要； ?人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神； ?非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的； ?非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。 文亮教育 第五講 組織 文亮教育 一、組織的概念與類型 文亮教育 組織的概念 ? 組織是指一定的人員為了一定的共同目標通過某一種方式而結合在一起的人群。 ? 在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜。 文亮教育 預算的形式 ? 靜態(tài)預算與彈性預算 ? 增量預算與零基預算 文亮教育 預算的內容 ? 收入預算 ? 支出預算 ? 現金預算 ? 資金支出預算 ? 資產負債預算 文亮教育 預算控制 ? 預算的局限性 ? 只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視。 ? 預算的性質：預算既是計劃工具，又是控制工具。 文亮教育 預算控制 ? 預算控制就是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束。非正式溝通的存在有它的客觀必然性，管理者不能阻止它的發(fā)生，而只能引導它、利用它。非正式溝通一方面可滿足組織成員社會交往的需要，另一方面可彌補和改進正式溝通的不足。溝通網絡主要有 4種典型的類型：鏈型、 Y型、輪型、圓型（或星型）。組織內的正式溝通主要包括下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通四種形式。這種溝通渠道是（ ）。 ? ? ? ? 文亮教育 典型習題 ? 有人認為，有了目標管理的方法，管理就變得輕松和容易多了，管理者只要事先制定好工作目標，到時候對員工的工作進行目標考核就行了，請結合目標管理的思想，對這一觀點加以剖析。開環(huán) MRP是企業(yè)物料需求計劃編制系統(tǒng)，閉環(huán) MRP則成為生產運作控制系統(tǒng)，MRPII把企業(yè)銷售、采購、財務等子系統(tǒng)與生產系統(tǒng)集成起來， ERP則涵蓋了企業(yè)內部的所有資源。 文亮教育 企業(yè)資源計劃 ? 企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。 文亮教育 目標管理 ? 目標管理制度的優(yōu)點有： 1）能有效地提高管理效率； 2）有助于企業(yè)組織機構的改革； 3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標； 4）能實行有效的監(jiān)督與控制。王經理做的