管理學(xué)原理與方法_第二章管理思想的發(fā)展(參考版)
2025-01-21 09:18本頁面
【正文】 。必要的制度保障，領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范。精心分析，全面歸納，精煉定格。充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳；樹立英雄人物；培訓(xùn)教育。 Sony： “ 享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣 ” 。 四、塑造組織文化的主要途徑 選擇價值標準。 —— （美）德魯克 中國的企業(yè)文化是典型的東方文化。韋爾奇 ? 所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。這些一流的人物在 GE如魚得水。 —— （美）鋼鐵大王卡內(nèi)基 ? 我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。沃特曼 ? 你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM公司。 —— （美）湯姆 返 回 日本的企業(yè)文化既受中國的儒家思想影響，強調(diào) “ 誠 ” 和 “ 忠 ” ，同時又大膽吸收西方的文明成果，實現(xiàn)了家族主義管理與最先進理論的融合；在技術(shù)上實行 “ 拿來主義 ” ，在管理上注重實用主義，管理規(guī)范線條粗；注重血緣關(guān)系，成員對組織的歸屬感強，信奉團隊精神，強調(diào)團隊奮斗。 四、組織文化的國際比較 中 國 西 方 * 主要點反映在其他話題中 * 直接提到要點 * 以一種微妙的方式，通過暗示 * 坦率地討論要求和所考慮的 提及要求和所關(guān)心的問題 問題等 * 贊揚群體 * 表揚個人，即使在公共場合 * 說促進和諧的話，說人們愛聽 * 準確地說出想說的事情 的話 * 未說出的也很重要 * 所說的 話很重要 * 不說 ” 不 ” ，換個話題或給出很 * 說 ” 不 ” 模糊的答案 * 最重要的最后表達 * 最重要的最先表達 * 首先是關(guān)系 —— 在正事前先討 * 先談?wù)?，這比私事更重要 論個人問題 * 綜合各種意見，努力達成一致， * 使差異分化，使各種不同觀點 以包括各種想法 盡可能有差別，讓最好的意見 取勝 * 人與意見是不可分的，不與長 * 人與意見是可分的，可以與任 者或位置較高的人抵觸，不因 何人的想法理論，所采納的應(yīng) 不贊同某人觀點而冒犯他 是最好的想法 * 沉默并不表示贊同 * 沉默意味贊同 美國的企業(yè)文化 日本的企業(yè)文化 中國的企業(yè)文化 美國的企業(yè)文化是以歐洲文化為基礎(chǔ)，融合了世界其他民族的文化。 GE公司的前總裁杰克 .韋爾奇不但自己定期親自在 GE培訓(xùn)學(xué)院對各級員工迚行企業(yè)文化培訓(xùn)，而且要求中高層管理者都能夠結(jié)合自己的工作，設(shè)計專門的培訓(xùn)課程，其中企業(yè)文化是非常重要的部分。 HP公司的培訓(xùn)非常的優(yōu)秀，從員工迚入公司開始，就要接受各種不同內(nèi)容的培訓(xùn)，基本思路是根據(jù)員工的工作內(nèi)容和成熟度，培訓(xùn)過程由 “ 硬 ” 到 “ 軟 ” ，課程從技術(shù)業(yè)務(wù)知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程?？上?，事后員工的評價是 “ 董事長的腿明顯不如莫文蔚長。一個星期下來，人仰馬翻不說，嚴重影響了員工的工作效率和士氣。于是在整整一周的時間內(nèi)，員工除了照常上班工作之外，下班時間要另外聽一個小時的講座，或者交流心得，或者聽老員工憶苦思甜，或者聽高薪請來的經(jīng)濟學(xué)界名人描繪美好藍圖。 同仁堂精神 同仁堂店訓(xùn) 南方某企業(yè)，一直以走在行業(yè)前列、意識超群而卓然于同行。曾擔仸過 IBM戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆在離開 IBM后有過一番感嘆 :“誰能否認 360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越?jīng)]有競爭力，因為 IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了。 1981年， IBM的經(jīng)理們設(shè)定了一個目標，要到 1990年把收入從 400億美元擴大到 1000億美元。微軟曾要求 IBM購買它 10%的股仹，但 IBM不屑一顧。 “精益求精 ” :再往前一步就是以自我為中心。 當 IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時候，公司與顧客之間的互動關(guān)系就成了 IBM單邊關(guān)系，整個商業(yè)游戲變成了 IBM的獨角戲。在 90年代初連續(xù)虧損時，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法迚行下去。 對人的尊重在 IBM還意味著另一個更致命的死結(jié) ——不解雇政策，這是沃森家族在過去對員工的承諾之一。 IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫，但卻將這一機會讓給拉利 IBM一位高管曾形象地描述當時的情景 :“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說 :‘非常感謝，我們知道你已經(jīng)盡力了。 麥當勞的顧客雖然被要求自我服務(wù) ， 但公司特別重視滿足顧客的要求 ， 如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所 、 提供快樂餐和組織生日聚會等 ， 以形成家庭式的氛圍 ， 這樣既吸引了孩子們 ，也增強了成年人對公司的忠誠感 。 麥當勞公司在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化 ， 這就是大家熟知的 “ 質(zhì)量超群 ， 服務(wù)優(yōu)良 ， 清潔衛(wèi)生 ， 貨真價實 ” 口號所體現(xiàn)的文化價值觀 。 麥當勞允諾：每個餐廳的菜單基本相同 ， 它的產(chǎn)品 、 加工和烹制程序乃至廚房布置 ， 都是標準化的 ， 嚴格控制的 。 到 1985年 ， 國外銷售額約占它的銷售總額的 1／ 5。 連鎖店迅速發(fā)展到每個州 ， 至 1983年 ， 國內(nèi)分店已超過 6 000家 。 麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇 。 ? 組織領(lǐng)導(dǎo)者形象。 ? 環(huán)境形象。 是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。 日本三菱： “ 顧客第一
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