【正文】 戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。你愈能 26 與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。通過 “頂級網(wǎng)頁 ”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。 沒有人 能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。 2 針對顧 客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 把重點放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。 25 2 戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。 與所有人溝通組織目標(biāo)。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，就要樂于接受。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)： 把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。過度僵化的等級制度會限 制信息的溝通，對誰都沒有好處。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級 ”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進行及時的 “討論 ”。 ”事情遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認： “戴爾遇到問題了，必須進行修正。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的 “能人治理制度 ”。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。這個問題就是： “如何迅速確實地完成這個任務(wù)？ ” 如果你認為現(xiàn)狀 “已經(jīng)夠好 ”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工： “只要別搞砸就行了。而營造出能敦促員 工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。 23 1 戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 1 當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。 其實，細分化最大的 好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。期待任何一個人變成超 ,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。 工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認同、失敗。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？ 1 人人各司其職，對結(jié)果負責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。 1 戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的 21 價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成 就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。負責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點，使之加速成長。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。 要推動利潤和虧損的管理。因此，戴爾公司新的營運順序不再是 “成長，成長 ，再成長 ”，取而代之的是 “資金流通，獲利性，成長 ”，依次發(fā)展。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 和競爭對手比較起來， 5%的獲利其實偏低。 不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。戴爾從原本可能會被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性， 這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn) 品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化 知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其 公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。 一、比爾 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。當(dāng)然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散