【正文】 目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管 一級已有 100 多名中國人，占該層管理者的 51％。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴的肯定。 ”尊重個人，肯定個人尊嚴，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（ 3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ) 工業(yè)；（ 4）以獨資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 回目錄 摩托羅拉： “肯定個人尊嚴 ” 28 作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。 刻意追求成長。 發(fā)展因特網(wǎng)。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡經(jīng)濟之中的成功。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。 4 要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。 ”在這些會議中，銷售人員成 為他們顧客的 “權(quán)益說客 ”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。 4 其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。整個市場為之震驚。 戴爾把這種做法稱為 “和對手玩柔道。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，以覓得新 的顧客機會、新產(chǎn)品和服務。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。對此問題，簡單的答案是： “當你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 連上因特網(wǎng)。 立即思考。 與決策者直接溝通。 但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。 確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機，自己又該在何時投入。戴爾與供應商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 3 由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。傳統(tǒng)上 依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì) 標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。 為雙方共同的成功做投資。把供應商導入自己的業(yè)務體系，是虛擬整合的標志。供應商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。公司應該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。下一步：巴西。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴 25 爾公司的產(chǎn)能。但由于零部件價值平均每星期降低 到 1 個百分點，與供應商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的 ROIC 高于工廠距離較遠的廠商。 3 與較少供應商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。 更要扮演顧問的角色。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。 3 理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并 不值得去追求，因為顧客不感興趣。 3 產(chǎn)品和服務變得更有價值。 ”而這一等，通常就是一二年。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應： “謝謝你們的建議。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。你愈能與他們連結(jié)，你的服務與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。這 有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。由于戴爾網(wǎng)絡上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。通過 “頂級網(wǎng)頁 ”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。通過網(wǎng)絡，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。 沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。電腦業(yè)有成千上萬 家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。 2 針對顧客需求來設計產(chǎn)品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。 2 戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。 與所有人溝通組織目標。 如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標： 把學習視為一種必需品 ，而非奢侈。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。過度僵化 22 的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級 ”路線中的情 況，在整個組織中隨處可見。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡，進行及時的 “討論 ”。 ”事情遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認： “戴爾遇到問題了，必須進行修正。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的 “能人治理制度 ”。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導者。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。這個問題就是： “如何迅速確實地完成這個任務？ ” 如果你認為現(xiàn)狀 “已經(jīng)夠好 ”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工： “只要別搞砸就行了。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。 1 戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀 21 念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。 要怎 么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習。 1 當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分 享最好的概念。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。不容許浪費時間 ，在一個決議上躊躇不定。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。 其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。期待任何一個人變成超 ,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。 20 工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某 一天就完成的。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。戴爾公司需 要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學習新事物的人。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？ 1 人人各司其職，對結(jié)果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。 1 戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的 表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那