【正文】 話中都可以發(fā)現(xiàn) “公司哲學(xué) ”貫徹在其中。 “原則 ”可能 很快地變成了空洞的口號(hào)。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。 我們以堅(jiān)實(shí)的信息、知識(shí)基礎(chǔ)，從更專業(yè)化的角度，快速有效的為客戶提供 管理人才推薦 、 常年管理顧問 、 企業(yè)管理診斷 、 企業(yè)管理承包 、 信息技術(shù)咨詢 及 企業(yè)信息咨詢 服務(wù)，成為客戶靠得住的工作伙伴。 我們提供各種行之有效的 中小企業(yè)培訓(xùn) 、 企業(yè)文化培訓(xùn) 、 管理觀念培訓(xùn) 、 管理技術(shù)培訓(xùn) 、 管理基礎(chǔ)培訓(xùn) 及 培訓(xùn)體系咨詢 服務(wù)，幫助客戶有效的提升管理素質(zhì)與能力，通過造就強(qiáng)勢企業(yè)成員而成就強(qiáng)勢企業(yè)。我們不主張為管理而管理，企業(yè)管理應(yīng)盡可能的簡單而高效。 企業(yè)能否作出有企業(yè)特色并與企業(yè)實(shí)際環(huán)境相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略決策，是企業(yè)能否具備競爭優(yōu)勢和競爭能力的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。 企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期持續(xù)的艱巨工程，必須通過系統(tǒng)的持續(xù)不斷的工作才能落到實(shí)處。 君遠(yuǎn)致力于企業(yè)成長過程研究，專注為企業(yè)提供 企業(yè)文化咨詢 、 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 、 企業(yè)管理咨詢 、 企業(yè)管理服務(wù) 及 企業(yè)管理培訓(xùn) 等系統(tǒng)的咨詢服務(wù)和切實(shí)有效的解決方案，從整體和基礎(chǔ)兩個(gè)層面提升企業(yè)經(jīng)營管理能力。 作為企業(yè)靠得住的管理伙伴，君遠(yuǎn)全力引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就真正強(qiáng)勢企業(yè)群體，并不斷為推動(dòng)企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步而作出卓越貢獻(xiàn)。 我們通過 企業(yè)文化戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化管理 、 企業(yè)文化導(dǎo)入 、 企業(yè)文化創(chuàng)新 、 企業(yè)文化傳播 及 企業(yè)形象策劃 等系統(tǒng)的咨詢服務(wù)協(xié)助客戶塑造一個(gè)有企業(yè)特色和競爭力的企業(yè)文化，使企業(yè)能健康成長，為企業(yè)帶來長期效益。 我們?nèi)娣治鲅芯扛鞣N信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略管理咨詢 、 國際經(jīng)營咨詢 、 競爭戰(zhàn)略咨詢 、 市場戰(zhàn)略咨詢 及 投資戰(zhàn)略咨詢 協(xié)助客戶作出正確有效的戰(zhàn)略決策，保障企業(yè)快速健康發(fā)展。 我們不斷研究和實(shí)踐先進(jìn)的企業(yè)管理理論，通過 基礎(chǔ)管理咨詢 、 資源管理咨詢 、 組織管理咨詢 、 營銷管理咨詢 、 技術(shù)管理咨詢 及 生產(chǎn)管理咨詢 協(xié)助客戶充分利用各種資源，促進(jìn)企業(yè)有效成長。 崇尚行動(dòng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 6 回目錄 著名公司 的 企業(yè)文化 7 IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白 公司要求的是什么。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。 第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人 任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM公司 創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。而后調(diào)整新工作。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 老托馬斯此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù) 9 或解 決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。相信在 IBM 公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。 IBM 是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。這種態(tài)度令人振奮。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM 的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程： “公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。他們知 10 道， IBM 準(zhǔn)則 “必須尊重個(gè)人 ”的真諦如何。有關(guān) IBM 公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM 優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。經(jīng)過 17 年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠 300 萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn) 城市和美國、韓國設(shè)有 12 個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動(dòng)通信（ C3G）等多個(gè)國家 863 項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球 40 多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的 5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有 13000 名員工，其中 85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有 3000多人。 2022 年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的 “中國最令人尊敬的上市公司 ”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的 “中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè) ”。其實(shí) 19 世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提 “文化 ”這個(gè)概念而已。文化不 能割裂開來看，理解不能絕對(duì)化，原則的、大方面的東西要多一些。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。 沒有一套較成功的文化 13 的企業(yè)，生命力是有限的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠信的第一個(gè)概念。國內(nèi)企業(yè) “造假圈錢 ”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。企業(yè)成員之間的尊重和信任。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。 客戶隨時(shí)變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇 如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的 潛力只發(fā)揮出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力 80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別 的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊瑓f(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。 1986 年，微軟在 NASDAQ 上市。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。它擁有出色的總裁和高級(jí)管理隊(duì)伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化 知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹?，?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。戴爾從原本可能會(huì)被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。 和競爭對(duì)手比較起來， 5%的獲利其實(shí)偏低。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是 “成長，成長 ，再成長 ”，取而代之的是 “資金流通，獲利性，成長 ”，依次發(fā)展。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。 這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成 就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？ 1 人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。 戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。 一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。 在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在