【正文】 基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。” 　　在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。 　　畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴(yán)。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 　　老托馬斯．沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。 錄 　　IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。 雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。 　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但I(xiàn)BM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。 　　IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。 　　老托馬斯．沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。 從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動。 　　公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個人”的真諦如何。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。 展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國際市場，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。文化也是一個發(fā)展的概念。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除—— １．故意虛假報帳。 ５．包庇違法亂紀(jì)行為。比如為實現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。同時，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。企業(yè)的誠信。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務(wù)實的原則。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。上下級觀點不一致時，我們強調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。 建立顧客文化。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。中興員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。 　　1975年，保羅．艾倫和比爾．蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。1986年，微軟在NASDAQ上市。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。 　　微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。 　　比爾．蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。他的這種個人品行，深深地影響著公司。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化 這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。 微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。 不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。 但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。 但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？ 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。, 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。 戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。 1當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論”。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。 不斷提問──即使對看起來沒問題的事物也提問。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感. 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。 2戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。 比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。 有些公司在出售名單前會先取