【正文】 理解或?qū)W習(xí)。 這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。 2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計(jì)劃、配股獎金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。 研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。這是戴爾到目前為止的心得。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。 2不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。 關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。 花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。 3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。 戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。 “以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。 3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。這項(xiàng)野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。具體內(nèi)容包括：（l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。 二、眾多溝通方式 三、一塊銅匾 公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。 　　華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 技術(shù) 　　第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 社會責(zé)任 　　第六條我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。 公司的成長 加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。 　　松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點(diǎn)。 　　二是所有工作團(tuán)體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系。松下幸之助相信，把公司的目標(biāo)、使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。直到1932年5月。 　　松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)人。 成長管理 　　第十四條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。這四種力量之間存在著相互作用。 利潤 　　第十條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。 利益 　　第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。新生知識、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。 三、同甘共苦，榮辱與共 華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 　　華為成立于1988年。 　　公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。 　　除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。”尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 重定事情的優(yōu)先順序。 見機(jī)行事，保持快速 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物 4對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議。” 1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。 連上因特網(wǎng)。 確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)?！?果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。 當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。 除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感. 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。 1當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。, 事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化 　　比爾．蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。它擁有出色的總裁和高級管理隊(duì)伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。1986年，微軟在NASDAQ上市。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競爭力。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。同時(shí)社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。中興員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會，失敗是機(jī)遇。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。 建立顧客文化。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。上下級觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報(bào)，而上級一般不允許越級指揮。企業(yè)的誠信。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。 １．故意虛假報(bào)帳。 中興通訊高壓線 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？企業(yè)文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。 　　公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。 　　老托馬斯．沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口