【正文】 發(fā)揮出其潛力的80%~90%。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。 誠信的第一個(gè)概念。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 ４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個(gè)概念而已。2001年，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長(zhǎng)。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的?！?　　在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。 　　畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。 正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。 分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。 　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。 　　IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。 每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。 展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國際市場(chǎng)，中長(zhǎng)期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。 中興通訊核心價(jià)值觀 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除—— ５．包庇違法亂紀(jì)行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和員工的薪水，長(zhǎng)期下來理念就慢慢形成了文化。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場(chǎng)的變化，容易偏離市場(chǎng)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊(cè)中明確規(guī)定，對(duì)外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績(jī)要堅(jiān)持誠信務(wù)實(shí)的原則。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。”企業(yè)對(duì)此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭(zhēng)取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤(rùn)。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。 　　1975年，保羅．艾倫和比爾．蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。 　　微軟公司令人吃驚的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。他的這種個(gè)人品行，深深地影響著公司。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。 犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。 規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)?！睕]有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？ 戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。 戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。 不斷提問──即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。 2戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。 電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。 比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。 制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。 3當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。 3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。 與決策者直接溝通。” 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。 事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過這個(gè)策略。 4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。 4以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社 舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 比如： 　　我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。 　　華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。 附錄《華為公司基本法》摘要 精神 　　第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。 　　公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位，有利于共享和吸引更多的資源。 成長(zhǎng)速度 　　第十三條我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。 　　我們必須為快速成長(zhǎng)做好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長(zhǎng)過程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長(zhǎng)遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略。 一、松下精神的形成和內(nèi)容 于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢(shì)的精神、感恩報(bào)德的精神。在解釋松下精神時(shí)，松下有一名言：如果你犯了一個(gè)城實(shí)的錯(cuò)誤，公司非常寬大，把錯(cuò)誤當(dāng)作訓(xùn)練費(fèi)用，從中學(xué)習(xí)，但是你如果違反公司的基本原則，就會(huì)受到了嚴(yán)重的處罰——解雇。 二、松下精神的教育訓(xùn)練 松下有兩個(gè)紀(jì)念日；一個(gè)是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開始制造電器雙插座；另一個(gè)是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。 在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長(zhǎng)，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高附加值的新產(chǎn)品。 顧客 　　第七條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。 因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！” 　　總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有100多名中國人，占該層管理者的51％。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。 期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。 4強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法： 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng) 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí) 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無力招架。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。 立即思考。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。 為雙方共同的成功做投資。 戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。 更要扮演顧問的角色。 我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。 沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。 把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。 即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。這套制度在戴爾公司能行得通，當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會(huì)。 2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。 如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整