【正文】 問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。中興員工總是 “從正面看問題 ”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī) 12 會，失敗是機(jī)遇。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共 享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力個人影響來能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。企業(yè)的誠信。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要一點(diǎn)但不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。 ５．包 庇違法亂紀(jì)行為。企業(yè)文化通過改變員工舊有價 9 值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立 起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)共同目標(biāo)而努力。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心東西是價值觀。 2020 年，公司實(shí)現(xiàn)銷售合同額 億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)繼續(xù)保持穩(wěn)健續(xù)增長。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。在任何一個發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。 小托馬斯 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低否則整個計劃都受到影響。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳總而言之那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。 例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟(jì)大蕭條時，有 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “沃森哲學(xué) ”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或 龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。 老托馬斯 IBM 擁有 40 多萬員工，年營業(yè)額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “行為準(zhǔn)則 ”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “原則 ”是多么重要。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但 IBM 都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為成長貢獻(xiàn)一技之長。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個 “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。在 IBM 公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決 7 心。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。 企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻持久決定因素。 ２．收受回扣。對于一個具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。簡單例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作， 給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。永遠(yuǎn)保持對顧客的熱情。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。 學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。而 “精簡 ”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn) “迅捷 ”。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬相對穩(wěn)定。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項(xiàng)目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。 出處：中興通訊 回目錄 14 Microsoft：別具一格的文化個性 1975 年，保羅微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的 80%—85％。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。 不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。 要推動利潤和虧損的管理。 如 同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 1 戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅 持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。有時侯，即使戴爾把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力 來執(zhí)行這些新的責(zé)任。然而，若沒有數(shù)據(jù)不可能做出最快速正確的決定。 1 當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新另類創(chuàng)意也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。這個問題就是： “如何迅速確實(shí)地完成這個任務(wù)？ ” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀 “已經(jīng)夠好 ”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的 “討論 ”。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。要成為公司的老板，你必須以思維來思考。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕约敖忉屆鞔_的目標(biāo)： 把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng) 意，消費(fèi)者很快就會采用。通過 “頂級網(wǎng)頁 ”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。 ”而這一等，通常就是一二年。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件為股東帶來的實(shí)際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的 ROIC 高 24 于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。下一步：巴西。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體，是虛擬整合的標(biāo)志。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線經(jīng)過自己制造再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次讓他們精確知道戴爾的需要。 立即思考。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。整個市場為之震驚。 4 要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。 發(fā)展因特網(wǎng)。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（ 3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（ 4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與 中國電子行業(yè)的合資合作。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育專業(yè)發(fā)展機(jī)會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對個人尊嚴(yán)的肯定。 總經(jīng)理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當(dāng)場得到答復(fù)， 7 日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。公司現(xiàn)有員工 3000 余人，其中研究開發(fā)人員 1200 余人。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治，中國的就是社會主義文化，華為把共 產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新優(yōu)化公司形象極拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 利益 第五條 我們主張 在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。 員工 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。成功是集體努力的結(jié)果，失敗的責(zé)任，不將成 績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)， “官兵 ”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費(fèi)用。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。 1996 年產(chǎn)值達(dá) 26 億元， 1997 年已超過 50 億元，到 1999 年已達(dá)到 120 億元左右。 公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有 100 多名中國人，占該層 管理者的 51％。舉聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。 刻意追求成長。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示方最大長處來利用其弱點(diǎn)。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗能力。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。 連上因特網(wǎng)。 確實(shí)了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的機(jī)，自己又該在何時投入。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變 為依需求來決定供給量。 為雙方共同的成功做投資。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部迷惑縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。但由于零部件價值平均每星期降低 到 1 個百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。 3 產(chǎn)品和服務(wù)變得更有