【正文】 出的。企業(yè)文化的定義也沒(méi)有很多嚴(yán)格的界限，在我看來(lái)，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心東西是價(jià)值觀。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國(guó)際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善服務(wù)精明決策，往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化通過(guò)改變員工舊有價(jià) 9 值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立 起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)共同目標(biāo)而努力。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。 中興文化到底 是什么？既我們反對(duì)什么？提倡什么？ 中興通訊核心價(jià)值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— １．故意虛假報(bào)帳。 ３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。 ５．包 庇違法亂紀(jì)行為。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。比如實(shí)現(xiàn) “精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上 ”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和員工的薪水，長(zhǎng)期下來(lái)理念就慢形成了文化。 二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力 10 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來(lái) 越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要一點(diǎn)但不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場(chǎng)的變化，容易偏離市場(chǎng)。對(duì)于國(guó)內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。同時(shí)，不的企業(yè)處于內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化 的特征也會(huì)不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。 限于時(shí)間關(guān)系，我對(duì)中興文化的特色做一個(gè)簡(jiǎn)要概述： 誠(chéng)信文化：誠(chéng)信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。企業(yè)的誠(chéng)信。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不擇手段，作出大量的惜犧牲企業(yè)信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊(cè)明確規(guī)定對(duì)外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績(jī)要堅(jiān)持誠(chéng)信務(wù)實(shí)的原則。 誠(chéng)信的第二個(gè)概念。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是 “充分授權(quán) ”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝達(dá)成共識(shí) ，溝通則要求以傾聽(tīng)作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級(jí)可以越匯報(bào)而上級(jí)一般不允許越級(jí)指揮。在中國(guó)，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力個(gè)人影響來(lái)能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，條跑道使員工與企業(yè)共 11 同成長(zhǎng)。 ”企業(yè)對(duì)此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國(guó)家和企業(yè)。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。 建立顧客文化。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭(zhēng)取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。不僅如此，企業(yè)還要 信守承諾并預(yù)見(jiàn)到顧客未來(lái)的需求。它們能夠預(yù)期并滿足顧客要求。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)總是要求員工愛(ài)顧客、永無(wú)休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤(rùn)。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無(wú)不勝。 學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對(duì)待一切批評(píng)； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)； 激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來(lái)自何處。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共 享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲?“腳步 ”在不斷加快。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度 在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。中興員工總是 “從正面看問(wèn)題 ”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī) 12 會(huì)，失敗是機(jī)遇。作為國(guó)內(nèi)通信行業(yè)中最大的企之一，從到員工都具有 “危機(jī)感 ”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持續(xù)康增長(zhǎng)并準(zhǔn)備迎接中興越來(lái)越大的發(fā)展空間。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長(zhǎng)而薪酬不可能緊相隨，沒(méi)有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。 現(xiàn) 實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺(jué)得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗；而沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。但并不所有人都追求最 大的工資、福利的回報(bào)。在中興實(shí)踐看來(lái)，解決人才激勵(lì)問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來(lái)許多無(wú)形的益處。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購(gòu)買力影響大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)的，你只有深入其境才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。 企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福 利。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬(wàn)元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力。艾倫和比爾產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當(dāng)年收入 16000 美元。 1982 年，在英國(guó)建立歐洲分部。 1986 年上市后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已達(dá) 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。 微軟從最早賣程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零店出各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，不斷獲得發(fā)展。 面對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來(lái)進(jìn)軍。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中不斷向前發(fā)展。透過(guò)輝煌業(yè)績(jī)，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的 經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。蓋茨締造了微軟文化個(gè)性 比爾這精明、力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員。比爾他的這種個(gè)人品行，深深地影響著公司。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊抓住這些并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的 PC 程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義 他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒(méi)有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒(méi)有過(guò)時(shí)正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒(méi)有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒(méi)有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風(fēng)氣。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。微軟人始終作為開拓者 ——?jiǎng)?chuàng)造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)成為或不斷行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力企業(yè)。微軟在充分 衡量產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)建立制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 代凱軍編著 中 華工商聯(lián)合出版社 回目錄 16 戴爾文化 犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。發(fā)展，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作 。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設(shè)想。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。 庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。不但要盡早傾聽(tīng)他見(jiàn)，而且要仔細(xì)聽(tīng)。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。 一旦現(xiàn)金善 重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。 一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。 能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工 具之一就是溝通。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無(wú)法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)先前自設(shè)功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。 任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。 常有人說(shuō)， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。雙主管制為全公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴 18 爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的 “細(xì)分化 ”過(guò)程來(lái)創(chuàng)造成長(zhǎng)。 1 大家會(huì)問(wèn)戴爾： “你怎么讓你的員 工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡(jiǎn)單，你只要問(wèn)他們有沒(méi)有收到你用電子郵件傳過(guò)去的通知就行了。 1 戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài) 度和能提問(wèn)思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎 ?他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己看法辯護(hù)。 1 當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過(guò)于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。公司的組織結(jié)構(gòu)須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成 長(zhǎng)率。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來(lái)評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。 19 有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通 “未來(lái)的狀況 ”。 , 事實(shí)證明，及早 溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)改變。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新作有意義并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。當(dāng)事業(yè)創(chuàng)立，組織出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。 1 有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥?