【正文】 報(bào)帳。企業(yè)文化通過(guò)改變員工舊有價(jià) 9 值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立 起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)共同目標(biāo)而努力。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。企業(yè)文化的定義也沒(méi)有很多嚴(yán)格的界限，在我看來(lái)，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心東西是價(jià)值觀。 展望未來(lái)之路，中興 通訊將引領(lǐng)中國(guó)通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，中長(zhǎng)期目標(biāo)是銷(xiāo)售規(guī)模在 2020 年達(dá)到 500 億元， 2020 年達(dá)到1000 億元，實(shí)現(xiàn) “中興通訊 中國(guó)興旺 ”的企業(yè)理念。 2020 年，公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售合同額 億元，今年上半年，國(guó)內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)繼續(xù)保持穩(wěn)健續(xù)增長(zhǎng)。 摘自 《 管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 回目錄 8 中興文化的制勝之道 一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國(guó)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開(kāi)拓者，國(guó)家重點(diǎn)高科技企業(yè)。他們一進(jìn)公司開(kāi)始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。 ”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。有時(shí)公司的名稱也變更。 小托馬斯它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)優(yōu)異人才。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。每年，每一位IBM 的經(jīng)理要接受 40 個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而 后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫(xiě)著什么長(zhǎng)官使用，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳總而言之那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。好讓他們回到家中，想一下做了哪些有價(jià)值的事。 例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有 萬(wàn) IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。在將近 50 年的時(shí)間里，沒(méi)有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時(shí)的工作。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。在 IBM 公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與嚴(yán)。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “沃森哲學(xué) ”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或 龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯 老托馬斯這些原則和 信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。 IBM 擁有 40 多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò) 500 億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時(shí)設(shè)立過(guò) “行為準(zhǔn)則 ”。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “行為準(zhǔn)則 ”，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如： l、必須尊重個(gè)人。 IBM 公司對(duì)公司的 “規(guī)章 ”、 “原則 ”或 “哲學(xué) ”并無(wú)專(zhuān)利權(quán)。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “原則 ”是多么重要。全 體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見(jiàn)，更難說(shuō)遵循。分公永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管轄十二個(gè)員工的效率。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但 IBM 都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷(xiāo)售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。 IBM 公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個(gè) “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對(duì)員工所做的 “工作說(shuō)明 ”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 IBM 公司還要求任何一個(gè) IBM 新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。在 IBM 公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。沃森說(shuō)： “對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成 功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。不論此 “原則 ”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行 的明燈。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決 7 心?？吹焦救藛T是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽(tīng)到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。 17 年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出 “國(guó)有控股，授權(quán)民營(yíng)經(jīng)營(yíng) ”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為 “深圳國(guó)有企業(yè)改革的一面旗幟 ”。 中興通訊的成功之道是如何走出來(lái)？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但 所屬的層面不同。 企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻持久決定因素。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。 ２．收受回扣。 我們強(qiáng)調(diào) “互相尊重，忠于中興事業(yè) ”，不是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào) “振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè) ”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時(shí)，要為國(guó)家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅 2020 年，中興通訊向國(guó)家和深圳市上繳稅收就達(dá) 13 億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購(gòu)買(mǎi)力直接拉動(dòng)各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)指數(shù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^(guò) 一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大宗購(gòu)物以中興員工為主體。對(duì)于一個(gè)具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。中興文之所以制勝主要源于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，這樣才能在萬(wàn)變的市場(chǎng)上立于不敗之地。眾所周知，近期美國(guó)各大企業(yè)紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國(guó)內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤(rùn)，上市公司造假圈錢(qián)令廣大股民深?lèi)和唇^，誠(chéng)信危機(jī)在拷問(wèn)企業(yè)出路何在 ？綜觀通信業(yè)也是如此，國(guó)外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專(zhuān)利有專(zhuān)利，為什么業(yè)績(jī)還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。簡(jiǎn)單例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作， 給予投資者的是長(zhǎng)期的回報(bào)，靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)保持持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)的收益。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的量、擔(dān)起責(zé)任。 對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長(zhǎng)選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展 ，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。永遠(yuǎn)保持對(duì)顧客的熱情。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢(qián)，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處在。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。 學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。 LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織 )，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過(guò)來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。而 “精簡(jiǎn) ”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn) “迅捷 ”。中國(guó)有一句古話 “生于憂患、死于安樂(lè) ”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個(gè)前提。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬相對(duì)穩(wěn)定。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企文化核心問(wèn)題。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績(jī)優(yōu)異的員工，是必然的選擇。 企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，主要 “研究項(xiàng)目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。全國(guó) 13 各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了 10000 多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國(guó)深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開(kāi)中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥惺斋@的無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。 出處：中興通訊 回目錄 14 Microsoft：別具一格的文化個(gè)性 1975 年，保羅 1977 年在日本推 BASIC。微軟控制了 PC 軟件市場(chǎng)中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的 80%—85％。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型 小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)之后也潛藏著很多弱。 一、比爾他向來(lái)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。他雄 厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周?chē)鷧R集的一大批精明的軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問(wèn)： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。 不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正；另外在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見(jiàn)小組。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非擴(kuò)大利潤(rùn)策略。 要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。 事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。 如 同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。 規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模 式。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果即使在技術(shù)上那是屬于他 人的職責(zé)。 1 戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒(méi)有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧