【導(dǎo)讀】IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎。很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性?；男愿瘢沁@些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一。屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成。決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，

　　

【正文】 的課題。 3 當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線經(jīng)過自己制造再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由 “依計劃來購買 ”，改變?yōu)?“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量 ”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變 為依需求來決定供給量。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要到這點必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。 “以信息代替存貨 ” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 25 3 由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次讓他們精確知道戴爾的需要。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價 值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的機，自己又該在何時投入。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義見，你便能建立強而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價值。 與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。 立即思考。 研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。 連上因特網(wǎng)。 3 自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾 ，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是： “當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ” 3 許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要 創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時必得大幅降低利潤，否則無力招架。 戴爾把這種做法稱為 “和對手玩柔道。 ” 26 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列 的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗能力。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 4 其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。 4 對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的 “顧客權(quán)益推廣會議。 ”在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的 “權(quán)益說客 ”，而這些 顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4 要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。 4 強化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示方最大長處來利用其弱點。 見機行事，保持快速 當(dāng)一個獵人，而不是獵物 4 戴爾認(rèn)為庫存價值已被信息 價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。 4 以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中的成功。 期待改變，并且預(yù)作計劃。 發(fā)展因特網(wǎng)。 重定事情的優(yōu)先順序。 刻意追求成長。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 27 回目錄 摩托羅拉： “肯定個人尊嚴(yán) ” 作為世界上最大的通信、電子 業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 如今，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（ 3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（ 4）以獨資為基礎(chǔ)，發(fā)展與 中國電子行業(yè)的合資合作。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個項目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要位置。尊個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每 一個員工。 ”尊重個人，肯定個人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴(yán)的肯定。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機會 公司制定了培訓(xùn)計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有 100 多名中國人，占該層 管理者的 51％。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓(xùn)。 除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。 二、眾多溝通方式 28 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。比如： 我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問 題進(jìn)行評論、建議或投訴。 總經(jīng)理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當(dāng)場得到答復(fù)， 7 日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。 報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “榮譽廳 ”，就會看到一塊 “先進(jìn)黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎 ？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員事實上，在摩托羅拉。 “黨員公開、組織公開，活動公開 ”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋： “有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！ ” 摘自 《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 回目錄 29 生生不息的華為文化 華為成立于 1988 年。經(jīng)過 10 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系 和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工 3000 余人，其中研究開發(fā)人員 1200 余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以 “愛祖國、愛人民、愛公司 ”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強第 26 名。 1996 年產(chǎn)值達(dá) 26 億元， 1997 年已超過 50 億元，到 1999 年已達(dá)到 120 億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程集成路等通 信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。 1996 年交換機產(chǎn)量達(dá)到250 萬線， 1997 年達(dá) 400 萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和 SDH 光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生不息在企業(yè)物質(zhì)十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治，中國的就是社會主義文化，華為把共 產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個 “雷鋒 ”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實事求是科學(xué)和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 二、雙重利益驅(qū)動 華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻(xiàn)精神，就會變成自私利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想就會因循守 30 舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗的責(zé)任，不將成 績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)， “官兵 ”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等不的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人平等集體奮斗任何個的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 四、 “華為基本法 ” 從 1996 年初開始，公司開展了 “華為基本法 ”的起草活動。 “華為基本 法 ”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新優(yōu)化公司形象極拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 員工 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識 、新生人格、新生個性，堅持團(tuán)隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 技術(shù) 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的自立于世界通信列強之林。 31 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我決不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 利益 第五條 我們主張 在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。 社會責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社