【正文】 以便和主管一起制定改進(jìn)計(jì)劃 反饋面談是個(gè)雙向交流的過(guò)程，準(zhǔn)備好向管理者提問(wèn)的問(wèn)題，解決自己工作過(guò)程中的疑惑和障礙 事先安排好工作時(shí)間，避開(kāi)重要和緊急的事情 112 決 定面談策略 非正式 多講 強(qiáng)勢(shì)要求 : 面對(duì)面對(duì)坐 90度側(cè) 坐 113 績(jī)效面談之進(jìn)行 —三明治法 (A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲 得 雙向 溝 通 (A)對(duì)事不對(duì)人 (B)針 對(duì)未 來(lái) , 而非過(guò)去 (C)以解決問(wèn)題代替指出錯(cuò)誤 (A)給受評(píng)者表達(dá)意見(jiàn) (B)不打岔 , 避免對(duì)立與 沖突 (A)指出不同之處 (B)澄清不同之處 (C)互相了解各自之觀點(diǎn) (A)鼓勵(lì)與期待 (B)要求與代價(jià) 114 績(jī)效面談開(kāi)場(chǎng) 10招 部屬可能會(huì)有防 衛(wèi) 心 (主管找麻煩 )，不想打開(kāi)心 扉 與主管深談 ! 1. 詢問(wèn)部屬面談過(guò)程是否有緊急事務(wù)要處理 2. 在部屬面前關(guān)掉手機(jī)或交代他人不接電話 (慎重 /尊重 ) 3. 以輕松話題先暖場(chǎng) (部屬家庭 /笑話 /部屬有興趣話題 ) 4. 再一次告知部屬主管很重視此次的面談 5. 也感謝部屬對(duì)此次面談也作了充分準(zhǔn)備 6. 向部屬說(shuō)明此次晤談的目的 232。 1 2 3 4 ?充分了解被反饋面談員工過(guò)去和現(xiàn)在的情況。 采取什么樣的開(kāi)場(chǎng)白取決于具體的談話對(duì)象和情境 ?計(jì)劃好反饋面談的過(guò)程。 充分了解下屬情況 準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料 ?其他反饋面談所需的各種資料。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節(jié) ?認(rèn)為評(píng)估結(jié)果已有了，反饋面談沒(méi)有必要 ?反饋面談沒(méi)有提出針對(duì)性改進(jìn)意見(jiàn)，對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有很大改善 ?績(jī)效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向 ?反饋面談以批評(píng)居多 ? 績(jī)效實(shí)施中，沒(méi)有及時(shí)溝通和輔導(dǎo)，問(wèn)題都攢到一起，有可能形成對(duì)峙和僵局 ? 評(píng)估時(shí)主觀性較大，不能很好反映員工績(jī)效差異，容易引起不滿和爭(zhēng)議 1 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施引發(fā)的問(wèn)題 2 主管人員不重視或缺乏技巧 3 員工抵制反饋面談 110 績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（ 1/2） 主持績(jī)效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備 主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備 選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn) ?和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。 Sample 93 績(jī)效溝通 94 績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查 35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理 溝通有問(wèn)題 管理基礎(chǔ)薄弱 領(lǐng)導(dǎo)不重視 太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難 績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！ 95 意志動(dòng)因條件 能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件 外部資源條件 方法程序條件 成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內(nèi)涵：任何一項(xiàng)工作，要通過(guò)他人做好，都是有條件的。 ? 發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。 Sample 92 思維能力的 表現(xiàn) ? 0、不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題作出正確的判斷。這種思考問(wèn)題的方式是將分散的信息 綜合 在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問(wèn)題或存在的模式。分析推理也被稱(chēng)作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實(shí)踐智力等。它包括分析推理和綜合思維兩方面。 77 ? 指標(biāo)的計(jì)分方式 78 常用的 KPI計(jì)分方法 ? 比率法； ? 非此即彼法； ? 說(shuō)明法； ? 層差法； 79 下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題 指標(biāo)名稱(chēng) 權(quán)重 加減分的方式 一般安全事故發(fā)生的次數(shù) 10％ 出現(xiàn)一次扣一分 打假的次數(shù) 20％ 年度內(nèi)必須完成 5次，每少一次扣 2分 挖潛金額數(shù) 400萬(wàn) 40％ 每少 100萬(wàn)扣 10分，每多 100萬(wàn)加 10分； 專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量 :800個(gè) + / 780個(gè) 10％ (實(shí)際開(kāi)店數(shù) 目標(biāo)下限） 247。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。這三個(gè)人的雖然都銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷(xiāo)售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。 如： ％ ， 率 ， 次數(shù) ，等級(jí)等 。 指標(biāo)的性不同 ， 設(shè)置檢查頻率 ， 對(duì)于正確的考核與檢查非常重要 。 在眾多 KPI指標(biāo)中 ， 不同 KPI有不同的周期 ， 即使是相同的指標(biāo) ， 在不同的公司 ， 不同的行業(yè)中 ， 其管理 、 檢查與考核的頻率與周期也是不同的 。 明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo) ，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn) 。 如果沒(méi)有信息的提供者 ，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù) ， 就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度 。 KPI的信息提供者 KPI以事實(shí)為基礎(chǔ) ， 所以 ， KPI需要搜集事實(shí)的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 ， 30％ 為 100分 ， 20％ 以下包括 20％ 以下為 0分 ， 采用插值法 。 初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性 。 如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好 。 為什么要該指標(biāo) ， 不要該指標(biāo)可以嗎 ？ KPI的計(jì)算公式 如何計(jì)算該 KPI， 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額 /[（ 年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn) ） ]/2 在具體的操作中 ， 如何計(jì)算該 KPI， 確計(jì)算方法 ，避免產(chǎn)生歧異 。 KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。 客戶集中度：占銷(xiāo)售額前三名的客戶在總銷(xiāo)售額中的比例 。 KPI的定義 KPI的定義就是對(duì) KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述 ， 描述出它的性質(zhì) 。 可以從名稱(chēng)中感受到程度的概念 。 63 可視化 可量化 可明確衡量對(duì)上 級(jí)指標(biāo)的影響 分解的三種境界 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值 上下級(jí)指標(biāo)的函 數(shù)關(guān)系 64 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——指標(biāo)的意義 ? 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； 針對(duì)公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義； 65 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——策略 ? 所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； ? 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 66 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——責(zé)任人問(wèn)題 ? 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 獲得名牌 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 隊(duì)伍建設(shè) 人均培訓(xùn)時(shí)間 干部不少于 70小時(shí) 萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率 干部合格率達(dá) 90% 核心員工流失率 。 500萬(wàn) 。 起點(diǎn) 終點(diǎn) 越過(guò)障礙 各種可能的障礙 行動(dòng)路徑 穿過(guò)障礙 使命、愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 穿過(guò)障礙 47 戰(zhàn)略與 BSC表述行動(dòng)的方式不同 引進(jìn)人才 提高收入 占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道 加強(qiáng)渠道管理 積極參加展會(huì) 提高品牌知名度 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā) 增加利潤(rùn) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 內(nèi)部角度 顧客角度 股東角度 48 什么是戰(zhàn)略地圖 ? 戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； ? 地圖－－路徑座標(biāo) ? 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； ? 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； ? 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！ 49 06年度＃?？蛙?chē)戰(zhàn)略地圖 股東價(jià)值 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 顧客滿意 降低成本 銷(xiāo)售增長(zhǎng) 調(diào)整銷(xiāo)售結(jié)構(gòu) 提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率 加強(qiáng)銷(xiāo)售管理 技術(shù)優(yōu)化 加強(qiáng)供應(yīng) 商管理 準(zhǔn)時(shí)交貨 質(zhì)量?jī)?yōu)秀 執(zhí)行力 培養(yǎng) 提高周轉(zhuǎn)效率 績(jī)效管理推進(jìn) 50 某汽車(chē)公司的戰(zhàn)略地圖 股東價(jià)值 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 顧客滿意 品牌提升 營(yíng)銷(xiāo)與售后服務(wù)提升 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)卓越 人才管理 氛圍優(yōu)化 降低成本 銷(xiāo)售增長(zhǎng) 新老產(chǎn)品的改進(jìn) 管理體系優(yōu)化 提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 51 BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立 ? BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立