【正文】 以便和主管一起制定改進計劃 反饋面談是個雙向交流的過程，準備好向管理者提問的問題，解決自己工作過程中的疑惑和障礙 事先安排好工作時間，避開重要和緊急的事情 112 決 定面談策略 非正式 多講 強勢要求 : 面對面對坐 90度側 坐 113 績效面談之進行 —三明治法 (A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲 得 雙向 溝 通 (A)對事不對人 (B)針 對未 來 , 而非過去 (C)以解決問題代替指出錯誤 (A)給受評者表達意見 (B)不打岔 , 避免對立與 沖突 (A)指出不同之處 (B)澄清不同之處 (C)互相了解各自之觀點 (A)鼓勵與期待 (B)要求與代價 114 績效面談開場 10招 部屬可能會有防 衛(wèi) 心 (主管找麻煩 )，不想打開心 扉 與主管深談 ! 1. 詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理 2. 在部屬面前關掉手機或交代他人不接電話 (慎重 /尊重 ) 3. 以輕松話題先暖場 (部屬家庭 /笑話 /部屬有興趣話題 ) 4. 再一次告知部屬主管很重視此次的面談 5. 也感謝部屬對此次面談也作了充分準備 6. 向部屬說明此次晤談的目的 232。 1 2 3 4 ?充分了解被反饋面談員工過去和現在的情況。 采取什么樣的開場白取決于具體的談話對象和情境 ?計劃好反饋面談的過程。 充分了解下屬情況 準備反饋面談的評估資料 ?其他反饋面談所需的各種資料。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié) ?認為評估結果已有了，反饋面談沒有必要 ?反饋面談沒有提出針對性改進意見，對工作績效沒有很大改善 ?績效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向 ?反饋面談以批評居多 ? 績效實施中，沒有及時溝通和輔導，問題都攢到一起，有可能形成對峙和僵局 ? 評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起不滿和爭議 1 績效管理體系設計和實施引發(fā)的問題 2 主管人員不重視或缺乏技巧 3 員工抵制反饋面談 110 績效反饋面談計劃與準備（ 1/2） 主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進行充分準備 主管人員應做的準備 選擇適當的時間及地點 ?和員工商定適當的時間。 Sample 93 績效溝通 94 績效管理出現問題的調查 35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績效管理方法設計不合理 溝通有問題 管理基礎薄弱 領導不重視 太繁瑣，實現困難 績效溝通的不力是導致績效管理效果不好的一個重要原因！ 95 意志動因條件 能力素質條件 熱情耐心條件 評價標準條件 外部資源條件 方法程序條件 成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內涵：任何一項工作，要通過他人做好，都是有條件的。 ? 發(fā)現事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯(lián)系。 Sample 92 思維能力的 表現 ? 0、不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據已有的經驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。這種思考問題的方式是將分散的信息 綜合 在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。分析推理也被稱作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實踐智力等。它包括分析推理和綜合思維兩方面。 77 ? 指標的計分方式 78 常用的 KPI計分方法 ? 比率法； ? 非此即彼法； ? 說明法； ? 層差法； 79 下面幾個指標的計分方式有什么問題 指標名稱 權重 加減分的方式 一般安全事故發(fā)生的次數 10％ 出現一次扣一分 打假的次數 20％ 年度內必須完成 5次，每少一次扣 2分 挖潛金額數 400萬 40％ 每少 100萬扣 10分，每多 100萬加 10分； 專賣店的數量 :800個 + / 780個 10％ (實際開店數 目標下限） 247。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。這三個人的雖然都銷售同樣的產品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。 如： ％ ， 率 ， 次數 ，等級等 。 指標的性不同 ， 設置檢查頻率 ， 對于正確的考核與檢查非常重要 。 在眾多 KPI指標中 ， 不同 KPI有不同的周期 ， 即使是相同的指標 ， 在不同的公司 ， 不同的行業(yè)中 ， 其管理 、 檢查與考核的頻率與周期也是不同的 。 明確誰應該承擔該指標 ，為該指標的結果出色做貢獻 。 如果沒有信息的提供者 ，KPI就得到到真實的數據 ， 就不可能進行衡量好壞差異程度 。 KPI的信息提供者 KPI以事實為基礎 ， 所以 ， KPI需要搜集事實的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 如：銷售增長率 ， 30％ 為 100分 ， 20％ 以下包括 20％ 以下為 0分 ， 采用插值法 。 初步說明指標刻度的指向性 。 如：銷售增長率的性質是越高越好 。 為什么要該指標 ， 不要該指標可以嗎 ？ KPI的計算公式 如何計算該 KPI， 如：總資產周轉率＝銷售額 /[（ 年初的總資產＋年末總資產 ） ]/2 在具體的操作中 ， 如何計算該 KPI， 確計算方法 ，避免產生歧異 。 KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。 客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例 。 KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進行簡要的描述 ， 描述出它的性質 。 可以從名稱中感受到程度的概念 。 63 可視化 可量化 可明確衡量對上 級指標的影響 分解的三種境界 驅動因素 目標值 上下級指標的函 數關系 64 指標分解的注意點 ——指標的意義 ? 每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義； 65 指標分解的注意點 ——策略 ? 所謂策略要與公司的行動計劃相關； ? 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 66 指標分解的注意點 ——責任人問題 ? 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 獲得名牌 學習與創(chuàng)新 隊伍建設 人均培訓時間 干部不少于 70小時 萬家樂學院干部合格率 干部合格率達 90% 核心員工流失率 。 500萬 。 起點 終點 越過障礙 各種可能的障礙 行動路徑 穿過障礙 使命、愿景 戰(zhàn)略目標 穿過障礙 47 戰(zhàn)略與 BSC表述行動的方式不同 引進人才 提高收入 占領優(yōu)質渠道 加強渠道管理 積極參加展會 提高品牌知名度 培訓和開發(fā) 增加利潤 學習與創(chuàng)新角度 內部角度 顧客角度 股東角度 48 什么是戰(zhàn)略地圖 ? 戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式； ? 地圖－－路徑座標 ? 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標； ? 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； ? 戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！ 49 06年度＃＃客車戰(zhàn)略地圖 股東價值 財務 顧客 內部 學習與創(chuàng)新 顧客滿意 降低成本 銷售增長 調整銷售結構 提高勞動生產效率 加強銷售管理 技術優(yōu)化 加強供應 商管理 準時交貨 質量優(yōu)秀 執(zhí)行力 培養(yǎng) 提高周轉效率 績效管理推進 50 某汽車公司的戰(zhàn)略地圖 股東價值 財務 顧客 內部 學習與創(chuàng)新 顧客滿意 品牌提升 營銷與售后服務提升 風險控制 運營卓越 人才管理 氛圍優(yōu)化 降低成本 銷售增長 新老產品的改進 管理體系優(yōu)化 提高資產周轉 51 BSC是按照什么計劃來建立 ? BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立