經(jīng)濟(jì)類論文上市公司跨國并購績效的影響因素分析(參考版)
2025-06-08 11:46本頁面
【正文】 2021 年 12 期 [10]王曉杰 . 我國企業(yè)海外并購后的知識(shí)整合研究 [D].濟(jì)南 :山東大學(xué) ,2021. 13 致謝 感謝我的導(dǎo)師 張靜靜 ， 感謝她 她認(rèn)真的工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的精神，感謝老師在我 論文 遇到困難時(shí)給予我的信心和鼓勵(lì)， 從論文的選題，到內(nèi)容的豐富，都傾注了老師的心血 ，謝謝。國際化戰(zhàn)略之殤 —— TCL困入圍城 [J]?？萍甲稍儗?dǎo)報(bào) 。2021 年 06 期 [8]夏明萍 。TCL國際化失敗給中國企業(yè)的啟示 [J]。 運(yùn)用有能力的人才，拓展海外的營銷渠道，融合國內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)，制定符合并購后公司的營銷策略。 制定高端合理有效地營銷策略 根據(jù)國內(nèi)外的文化的不同，不可生搬硬套，定期召開股東大會(huì)，聽取各方意見，成立由并購雙方組成的專業(yè)小組，商討合適的營銷策略。企業(yè)在并購前，首先要確定所需的崗位以及每個(gè)崗位所需的 知識(shí)和技能；其次，通過對(duì)員工以往的工作業(yè)績進(jìn)行考察，來確認(rèn)哪些員工能勝任工作，尤其是要確認(rèn)關(guān)鍵性人才，并研究采用哪些激勵(lì)措施來留住他們；最后，要整合并購雙方的管理模式，重新明確管理職能 。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非?；\統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號(hào)，因此建議從以下幾個(gè)具體方面入手：對(duì)顧客的態(tài)度；對(duì)員工的態(tài)度；管理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；組織結(jié)構(gòu)。為達(dá)到這一目的，首先，并購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須 求同存異 ，團(tuán)結(jié)一致，通過榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。特別需要注 意的是，在融合方式上，不能要求被并購方放棄原有的企業(yè)文化，而強(qiáng)加給他們另一種文化，而是要努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，將兩種文化整合在一起，然后再通過企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐使它們逐步融合成一個(gè)整體 。 有效地整合不同的文化 在企業(yè)并購前，并購方要評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的文化，了解雙方的相似和相異之處，并預(yù)測(cè)其對(duì)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合將會(huì)產(chǎn)生多大影響；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，應(yīng)采取哪些措施。企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀分析和評(píng)估，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂觀的對(duì)自身實(shí)力的夸大。 10 第五章 政策建議 從 TCL 并 購阿爾卡特 的案例我們可以得出，針對(duì)影響并購績效的因素，有以下一些關(guān)于上市公司跨國并購案影響因素的建議， 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的 進(jìn)行 全面綜合的了解 根據(jù)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢請(qǐng)經(jīng)銷商來銷售。 營銷策略的失 誤 TCL 大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。 TCL 品牌的手機(jī)也根本沒有在阿爾卡特的海外渠道上出現(xiàn)。為了搞一個(gè)雙方的合并儀式，TCL 移動(dòng)就從惠州派了 30 多個(gè)人做了整整一個(gè)月。然而， TCL 公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終 TCL 對(duì)兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。 企業(yè)文化背景差異 因?yàn)榘?卡特的文化背景與 TCL 背景的差異化， 首先， TCL 的管理層里面有幾個(gè)人對(duì)外國的社會(huì)有深刻的認(rèn)識(shí)和了解？包括外國的文化，法律，政治，經(jīng)濟(jì)，教育，就拿文化來說，又包括語言，宗教，習(xí)俗等；又有幾個(gè)人對(duì)外國人有深刻的了解，包括外國人的思想，道德，人生觀，價(jià)值觀，行為方式等，通俗地說，就是外國人的所思所想，所作所為，你能不能都了然于心？如果不能了解的話，那又如何做到整合他們？ 雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異。而 TCL 忽略并購整合成本。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個(gè)包袱，尋找新的出路。 8 第四章并購績效的影響因素分析 TCL 收購阿爾卡特失敗分析 并購作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為企業(yè)實(shí) 力擴(kuò)張的過程，也可 以導(dǎo)致 企業(yè)經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴(kuò)張過程。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約 億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%，對(duì)于 TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。2021 年的 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 正式宣布 TCL 將以換股 形式收購阿爾卡特持有的 45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出 Tamp。A公司在 2021年虧損竟然高達(dá) 合 3300 2021 年， TCL 國內(nèi)手機(jī)銷售量下降了 %， 7 毛利潤同比下降了 %， 2021 年的第一季度的虧損超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè) TTE 的虧損。 并購后的 結(jié)果 并購前， TCL 和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計(jì) 2021 年第四季度和 2021 年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不 在想象發(fā)展之中，但沒有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)力。 TCL 收購阿爾卡特的并購目的
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