經(jīng)濟(jì)類(lèi)論文上市公司跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的影響因素分析-資料下載頁(yè)
2025-06-04 11:46本頁(yè)面
【正文】 了國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的離職率上升。內(nèi)部管理人才流失，也就是非平衡態(tài)秩 序出了問(wèn)題，說(shuō)明企業(yè)的文化凝聚力在下降 9 整合能力較為薄弱 TCL 移動(dòng)也根本沒(méi)有表現(xiàn)出足夠強(qiáng)的整合能力。為了搞一個(gè)雙方的合并儀式，TCL 移動(dòng)就從惠州派了 30 多個(gè)人做了整整一個(gè)月。整合七個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而 TCL 自己的工廠卻產(chǎn)能過(guò)剩。 TCL 品牌的手機(jī)也根本沒(méi)有在阿爾卡特的海外渠道上出現(xiàn)。 360 名阿爾卡特的員工跟 30 多名 TCL移動(dòng)的員工之間沒(méi)有形成基本的默契。 營(yíng)銷(xiāo)策略的失 誤 TCL 大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而 TCL 缺乏這種通才型管理者， TCL 管理者將國(guó)內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重的是建設(shè)銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售人員不直接做銷(xiāo)售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢(qián)請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售。 TCL 采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷(xiāo)售方式，雇傭銷(xiāo)售人員去終端直接銷(xiāo)售，對(duì)銷(xiāo)售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷(xiāo)售人員大量辭職。 10 第五章 政策建議 從 TCL 并 購(gòu)阿爾卡特 的案例我們可以得出，針對(duì)影響并購(gòu)績(jī)效的因素，有以下一些關(guān)于上市公司跨國(guó)并購(gòu)案影響因素的建議， 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的 進(jìn)行 全面綜合的了解 根據(jù)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯(cuò)誤決策。企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀分析和評(píng)估，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂(lè)觀的對(duì)自身實(shí)力的夸大。并購(gòu)方在對(duì)已 經(jīng) 資不抵債 或 出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)是并購(gòu)之前，必須考慮被并購(gòu)方債權(quán)人的利益，及時(shí)通知被并購(gòu)方債權(quán)人，并與其就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，與債權(quán)人取得一致意見(jiàn)時(shí)才可實(shí)施并購(gòu)，以免因?yàn)椴荒艿綍r(shí) 償還 債務(wù)而導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入危機(jī)。 有效地整合不同的文化 在企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)方要評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的文化，了解雙方的相似和相異之處，并預(yù)測(cè)其對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合將會(huì)產(chǎn)生多大影響；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，應(yīng)采取哪些措施。在并購(gòu)中，要通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念的調(diào)整來(lái)促成并購(gòu)雙方的文化融合。特別需要注 意的是，在融合方式上，不能要求被并購(gòu)方放棄原有的企業(yè)文化，而強(qiáng)加給他們另一種文化，而是要努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，將兩種文化整合在一起，然后再通過(guò)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐使它們逐步融合成一個(gè)整體 。 真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達(dá)到這一目的，首先，并購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須 求同存異 ，團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非常籠統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號(hào)，因此建議從以下幾個(gè)具體方面入手：對(duì)顧客的態(tài)度；對(duì)員工的態(tài)度；管理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；組織結(jié)構(gòu)。 提高整合能力 組織結(jié)構(gòu)的重組必然會(huì)帶來(lái)部門(mén)的重疊和組織的擴(kuò)大，從而打亂原有的管理體制和組織體系，因此企業(yè)要重新調(diào)整組織體系。企業(yè)在并購(gòu)前，首先要確定所需的崗位以及每個(gè)崗位所需的 知識(shí)和技能；其次，通過(guò)對(duì)員工以往的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察，來(lái)確認(rèn)哪些員工能勝任工作，尤其是要確認(rèn)關(guān)鍵性人才，并研究采用哪些激勵(lì)措施來(lái)留住他們；最后，要整合并購(gòu)雙方的管理模式，重新明確管理職能 。事實(shí)證明，成功的企業(yè)都得益于人力資源與企業(yè)文化的完美結(jié)合。 制定高端合理有效地營(yíng)銷(xiāo)策略 根據(jù)國(guó)內(nèi)外的文化的不同，不可生搬硬套，定期召開(kāi)股東大會(huì)，聽(tīng)取各方意見(jiàn)，成立由并購(gòu)雙方組成的專(zhuān)業(yè)小組，商討合適的營(yíng)銷(xiāo)策略。 公司 要 想通過(guò)發(fā)揮 11 銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)等方面的協(xié)同效應(yīng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 需要大批既懂西學(xué)，又懂中學(xué)的人才，特別 是能夠把西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才，只有有了這樣一批人才，才能很好地利用當(dāng)?shù)氐奶鞎r(shí)，地利，人和，才能很好地占領(lǐng)，鞏固，擴(kuò)大海外市場(chǎng)。 運(yùn)用有能力的人才，拓展海外的營(yíng)銷(xiāo)渠道，融合國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)，制定符合并購(gòu)后公司的營(yíng)銷(xiāo)策略。 12 參考文 獻(xiàn) [1]李娜 TCL與阿爾卡特聯(lián)姻 2021 [2]期志華 TCL與阿爾卡特合資 [W]通信世界 2021 [3]周立軍 中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的必修課 跨文化整合 [N]杭州日?qǐng)?bào) 1996 [4]李善民 .李晰 .中國(guó)上市公司資產(chǎn)重組 績(jī)效研究「 J」 .管理世界 2021 [5]王韜光、胡海峰，《企業(yè)并購(gòu)》，上海人民出版社， 1995 [6] 李善民 .曾昭灶 .中國(guó)上市公司并購(gòu)與重組的實(shí)證研究 .當(dāng)代經(jīng)濟(jì)出版社 2021 [7]劉鵬 。TCL國(guó)際化失敗給中國(guó)企業(yè)的啟示 [J]。黃山學(xué)院學(xué)報(bào) 。2021 年 06 期 [8]夏明萍 。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及控制分析 —— TCL 海外并購(gòu)的案例分析 [J]?？萍甲稍儗?dǎo)報(bào) 。2021 年 27 期 [9]劉 鵬 。國(guó)際化戰(zhàn)略之殤 —— TCL困入圍城 [J]。特區(qū)經(jīng) 濟(jì) 。2021 年 12 期 [10]王曉杰 . 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后的知識(shí)整合研究 [D].濟(jì)南 :山東大學(xué) ,2021. 13 致謝 感謝我的導(dǎo)師 張靜靜 ， 感謝她 她認(rèn)真的工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的精神，感謝老師在我 論文 遇到困難時(shí)給予我的信心和鼓勵(lì)， 從論文的選題，到內(nèi)容的豐富，都傾注了老師的心血 ，謝謝。
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