經(jīng)濟類論文上市公司跨國并購績效的影響因素分析-資料下載頁
2025-06-04 11:46本頁面
【正文】 了國內(nèi)員工的不滿，導致了國內(nèi)員工的離職率上升。內(nèi)部管理人才流失，也就是非平衡態(tài)秩 序出了問題，說明企業(yè)的文化凝聚力在下降 9 整合能力較為薄弱 TCL 移動也根本沒有表現(xiàn)出足夠強的整合能力。為了搞一個雙方的合并儀式，TCL 移動就從惠州派了 30 多個人做了整整一個月。整合七個月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而 TCL 自己的工廠卻產(chǎn)能過剩。 TCL 品牌的手機也根本沒有在阿爾卡特的海外渠道上出現(xiàn)。 360 名阿爾卡特的員工跟 30 多名 TCL移動的員工之間沒有形成基本的默契。 營銷策略的失 誤 TCL 大規(guī)模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而 TCL 缺乏這種通才型管理者， TCL 管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。 TCL 采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。 10 第五章 政策建議 從 TCL 并 購阿爾卡特 的案例我們可以得出，針對影響并購績效的因素，有以下一些關于上市公司跨國并購案影響因素的建議， 對目標企業(yè)的 進行 全面綜合的了解 根據(jù)自身實力，謹慎選擇并購目標企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財務風險。財務風險產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯誤決策。企業(yè)除了要重視對目標企業(yè)價值的評估之外，企業(yè)應當對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評估，減少不現(xiàn)實的盲目樂觀的對自身實力的夸大。并購方在對已 經(jīng) 資不抵債 或 出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時是并購之前，必須考慮被并購方債權人的利益，及時通知被并購方債權人，并與其就債務清償事宜進行協(xié)商，與債權人取得一致意見時才可實施并購，以免因為不能到時 償還 債務而導致正常的生產(chǎn)經(jīng)營陷入危機。 有效地整合不同的文化 在企業(yè)并購前，并購方要評估目標企業(yè)的文化，了解雙方的相似和相異之處，并預測其對并購協(xié)同效應的實現(xiàn)和整合將會產(chǎn)生多大影響；為了實現(xiàn)企業(yè)文化的融合，應采取哪些措施。在并購中，要通過企業(yè)價值觀念、經(jīng)營理念的調(diào)整來促成并購雙方的文化融合。特別需要注 意的是，在融合方式上，不能要求被并購方放棄原有的企業(yè)文化，而強加給他們另一種文化，而是要努力尋找雙方文化的契合點，將兩種文化整合在一起，然后再通過企業(yè)的運營實踐使它們逐步融合成一個整體 。 真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復合的新型企業(yè)文化。為達到這一目的，首先，并購雙方的高層領導必須 求同存異 ，團結一致，通過榜樣的示范作用影響整個組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。最后，由于企業(yè)文化是一個非?；\統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號，因此建議從以下幾個具體方面入手：對顧客的態(tài)度；對員工的態(tài)度；管理風格；領導風格；獎勵機制；組織結構。 提高整合能力 組織結構的重組必然會帶來部門的重疊和組織的擴大，從而打亂原有的管理體制和組織體系，因此企業(yè)要重新調(diào)整組織體系。企業(yè)在并購前，首先要確定所需的崗位以及每個崗位所需的 知識和技能；其次，通過對員工以往的工作業(yè)績進行考察，來確認哪些員工能勝任工作，尤其是要確認關鍵性人才，并研究采用哪些激勵措施來留住他們；最后，要整合并購雙方的管理模式，重新明確管理職能 。事實證明，成功的企業(yè)都得益于人力資源與企業(yè)文化的完美結合。 制定高端合理有效地營銷策略 根據(jù)國內(nèi)外的文化的不同，不可生搬硬套，定期召開股東大會，聽取各方意見，成立由并購雙方組成的專業(yè)小組，商討合適的營銷策略。 公司 要 想通過發(fā)揮 11 銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)等方面的協(xié)同效應，贏得競爭優(yōu)勢 ， 需要大批既懂西學，又懂中學的人才，特別 是能夠把西學和中學融合到一起的人才，只有有了這樣一批人才，才能很好地利用當?shù)氐奶鞎r，地利，人和，才能很好地占領，鞏固，擴大海外市場。 運用有能力的人才，拓展海外的營銷渠道，融合國內(nèi)外的先進技術，制定符合并購后公司的營銷策略。 12 參考文 獻 [1]李娜 TCL與阿爾卡特聯(lián)姻 2021 [2]期志華 TCL與阿爾卡特合資 [W]通信世界 2021 [3]周立軍 中國企業(yè)走出國門的必修課 跨文化整合 [N]杭州日報 1996 [4]李善民 .李晰 .中國上市公司資產(chǎn)重組 績效研究「 J」 .管理世界 2021 [5]王韜光、胡海峰，《企業(yè)并購》，上海人民出版社， 1995 [6] 李善民 .曾昭灶 .中國上市公司并購與重組的實證研究 .當代經(jīng)濟出版社 2021 [7]劉鵬 。TCL國際化失敗給中國企業(yè)的啟示 [J]。黃山學院學報 。2021 年 06 期 [8]夏明萍 。并購風險及控制分析 —— TCL 海外并購的案例分析 [J]。科技咨詢導報 。2021 年 27 期 [9]劉 鵬 。國際化戰(zhàn)略之殤 —— TCL困入圍城 [J]。特區(qū)經(jīng) 濟 。2021 年 12 期 [10]王曉杰 . 我國企業(yè)海外并購后的知識整合研究 [D].濟南 :山東大學 ,2021. 13 致謝 感謝我的導師 張靜靜 ， 感謝她 她認真的工作態(tài)度，嚴謹求實的精神，感謝老師在我 論文 遇到困難時給予我的信心和鼓勵， 從論文的選題，到內(nèi)容的豐富，都傾注了老師的心血 ，謝謝。
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