【正文】 也感謝我的母校 西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院。 同時感謝西北大學(xué)管理學(xué)院的全體老師，他們的教誨讓我在這大學(xué)期間了解了很多知識，并為本文研究提供了理論基礎(chǔ)。再次由衷的感謝！齊老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，對學(xué)術(shù)研究的執(zhí)著追求和兢兢業(yè)業(yè)的工作精 24 神將激勵我勇往直前，為我樹立了人生的楷模。在論文的撰寫過程中，齊老師一直在給我們最親切的關(guān)懷和指導(dǎo)。要將通用汽 車公司的戰(zhàn)略成功運(yùn)用到中國的企業(yè)中，必須要對中國企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境做深入的分析，更重要的是要思考建立與企業(yè)實(shí)際具體結(jié)合時所應(yīng)遵從的原則。本文寫作過程中所依據(jù)的資料不夠翔實(shí)，不能非常全面細(xì)致的統(tǒng)籌整個戰(zhàn)略的方方面面，只能緊緊抓住戰(zhàn)略管理的主要方面，戰(zhàn)略的寫作受到了比較大的局限性。 局限性 每個公司都是在自己獨(dú)特的內(nèi)外部環(huán)境中逐漸成長起來的，通用汽車公司是在美國經(jīng)濟(jì)騰飛的時代建立和發(fā)展起來的 ，在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)的有利于美國經(jīng)濟(jì)的狀況下迅速成長起來的，有它自己發(fā)展的優(yōu)越性及局限。 本文 通過對通用汽車公司的購并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略中的整合，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。中國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國企業(yè)迫 切需要實(shí)施成功的戰(zhàn)略以保障變革。通用汽車在幾度危機(jī)中通過實(shí)施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。 21 第五章 結(jié)論 基本結(jié)論 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特是一個充滿魄力和自信力的企業(yè)強(qiáng)人，他通過并購戰(zhàn)略創(chuàng)立了強(qiáng)大的家業(yè)，繼任者斯隆受命于危難之 際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。企業(yè)只有通過系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)資源中的核心競爭優(yōu)勢，實(shí)行規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對被并購企業(yè)內(nèi)部資源的整合，如注入進(jìn)的技術(shù) 和機(jī)器設(shè)備，還包括對其管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)的整合，通過制度，技術(shù)，等優(yōu)勢的資源注入，是并購企業(yè)融入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的保證，使企業(yè)在發(fā)展中不斷提高企業(yè)的核心競爭力，長期在激烈的競爭中生存發(fā)展。 當(dāng)今的社會重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。只有具有戰(zhàn)略性的眼光，才能及時的把握歷史機(jī)遇，獲得競爭優(yōu)勢 （ 2） 斯隆 設(shè)計的事業(yè)部戰(zhàn)略是為通用公司量身 定做的。 大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新、或依據(jù)賺錢的產(chǎn)品線來養(yǎng)活虧損的產(chǎn)品線 。通過并購戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長起來，而且提前時代的發(fā)展趨勢布局消費(fèi)市場，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位 。提高了企業(yè)的核心競爭力。通用公司對北美和全球的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，培育出具有新的具有潛力的市場。通用公司用過兼并活動，在對被兼并企業(yè)進(jìn)行改制整合后，將其納入公司的管理體系，使公司的各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)，相互配合的戰(zhàn)略體系。這樣就使混亂的場面結(jié)束，公司由此進(jìn)入了飛速發(fā)展時期。 在制度上，集團(tuán)內(nèi)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充 。可以說，通用汽車長期處于霸主之為的原因歸功于公司收購企業(yè)所進(jìn)行的改造措施。波士頓咨詢公司副總裁文禮克指出：“兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司間結(jié)合的好，雙方的融合增強(qiáng)了競爭力才有可能產(chǎn) 生效益。 （ 3）事業(yè)部制戰(zhàn)略要求個事業(yè)部真正自治，能夠激勵下級管理員工的積極性 。斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略的 作用有以下幾點(diǎn) : （ 1）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使低層管理人員得到充分鍛煉，從而為為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。 (4)由于總公司和事業(yè)部都有自己的職能部門這不可避免的增大管理人員的規(guī)模，使管理機(jī)構(gòu)膨脹 。 經(jīng)營管理 事業(yè)部制戰(zhàn)略 的缺點(diǎn)是 (1)事業(yè)部具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生本位主義。 在這種狀況下，曠世奇才斯隆成為了通用汽車公司的掌門人，以無與倫比的管理天才通過實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略，帶領(lǐng)通用汽車公司走出困境，并且全面超過了福特汽車公司，進(jìn)而成為美國，乃至全世界無與匹敵的汽車公司，并把汽車王位一直保持到今天。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。麥當(dāng)勞公司事業(yè)部 。 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售進(jìn)行生產(chǎn)和供銷分立，這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 （ 5） 在每個執(zhí)行事業(yè)部 中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式進(jìn)展。 （ 3） 將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及公司首席執(zhí)行官的手中。事業(yè)部制戰(zhàn)略的五大目標(biāo) （ 1） 明確定義構(gòu)成公司各個事業(yè)部的職能，不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。 二是 未來保證整個公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行駛。 事業(yè)部制戰(zhàn)略的兩大原則它們是： 一是 首席執(zhí)行官的職責(zé)絕不應(yīng)受到限制。在二十年代，通用汽車公司一口氣兼并了數(shù)十家同行業(yè)企業(yè)，不僅使 通用汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增強(qiáng)了自身實(shí)力，而且急劇減少了競爭對手的數(shù)量，通過并購使汽車行業(yè)生產(chǎn)相對集中，也是通用汽車公司成為了汽車業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者。通用汽車公司在八十年代收購休斯飛機(jī)公司，通過花費(fèi)五十億美元的代價，越過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求以及法規(guī)制度三大壁壘，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入資金以及技術(shù)密集性的飛機(jī)、衛(wèi)星制造行業(yè)，實(shí)現(xiàn) 17 了跨行業(yè)經(jīng)營的目的。通用汽車公司的前身是別克汽車公 司，而別克汽車公司并非通用汽車公司的創(chuàng)始人杜蘭特投資創(chuàng)立，而是通過并購獲得。 （ 2）通過一系列的并購使該公司 突破進(jìn)入壁壘 。企業(yè)并購迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加之生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)累積得到延續(xù)，能使大公司獲得低成本相對優(yōu)勢和較大的市場份額，從而獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)就是1+12 效應(yīng)，指的是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化以及效率的提高所產(chǎn)生的效益。購并戰(zhàn)略帶來的效益。通用 汽車在成立之初及七八十年代成功運(yùn)用了并購戰(zhàn)略，為通用汽車帝國奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時勝利的實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營。另外通過收購休斯公司，通用汽車還得到了一大批優(yōu)秀的技術(shù)人才。在爭奪休斯公司的競爭中，通用汽車贏得了投標(biāo)，以 50 億的代價買下了休斯飛機(jī)公司，休斯飛機(jī)公司正式并入通用汽車，改名為休斯電子公司。由于數(shù)據(jù)公司的加盟，通用汽車整個公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)發(fā)生了質(zhì)的變化，使通用汽車不僅是汽車生產(chǎn)規(guī)模最大的公司，而且成為全美信息技術(shù)最現(xiàn)代化的公司之一。通用汽車急需實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的 系統(tǒng)化，史密斯相信，合并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。八十年代通用汽車的總裁是史密斯，也是一位經(jīng)營大師，他歷來關(guān)注與通用汽車截然不同的公司，他的目光盯上了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，他發(fā)現(xiàn)該公司組織機(jī)構(gòu)很有特點(diǎn)，另外通用汽車的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的應(yīng)用幾乎處于原始狀態(tài)，雖然有不少電腦主機(jī)，但缺少中央控制系統(tǒng)將其聯(lián)網(wǎng)操作。杜蘭特接受以前的教訓(xùn)，把通用控股公司變成了經(jīng)營公司，于 1917 年在特拉華成立了通用汽車股份公司，以后不斷收購了很多汽車制造公司以及一些零部件公司，最重要的一次收購是收購了海厄特公司，得到了曠世奇才斯隆，為日后通用的騰飛起了決定性作用。 （ 3） 組建通用汽車公司 1910 年由于財務(wù)危機(jī)，杜蘭特離開了自己親手創(chuàng)建的公司，但他沒有被壓到，他臥薪嘗膽，苦心經(jīng)營自己的雪佛蘭汽車公司，經(jīng)過五年的努力，杜蘭特利用雪佛蘭的巨額利潤悄悄又控制了通用汽車公司。杜蘭特以股票調(diào)換股票的方式，使兼并凱迪拉克的計劃順利實(shí)現(xiàn)。杜蘭特接下來兼并了凱迪拉克汽車公司，凱迪拉克公司以生產(chǎn)銷售豪華車汽車為主。 （ 2） 兼并凱迪拉 克 15 1908 年是杜蘭特發(fā)展汽車事業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但是別克擁有的股份并不多，另一個大股東霍依丁擁有控制權(quán)，但他接管別克公司不久后就遇到了財務(wù)危機(jī)，找到了杜蘭特，杜蘭特通過思考，提出一旦出資就要控股，談判成功了，杜蘭特取得了別克公司的控制權(quán)。通用汽車公司創(chuàng)始人杜蘭特當(dāng)時還在經(jīng)營馬車生意，但通過收購別克汽車公司，成功進(jìn)入汽車業(yè)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過市場中的相關(guān)企業(yè)來推出新產(chǎn)品要相對容易一些。并購是讓企業(yè)獲取新市場和新產(chǎn)品的最快途徑，并購相對于內(nèi)部發(fā)展來說更容易快速進(jìn)入市場。因此，并購戰(zhàn)略常常會被這些公司采用以克服障礙。其次，為了越過市場進(jìn)入的障礙。第三種是相關(guān)并購，企業(yè)并購與其所處的行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為相關(guān)并購。通過橫向并購來增強(qiáng)企業(yè)市場力量。企業(yè)并購主要形式有3 種。 企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求是企業(yè)資本運(yùn)營和組織調(diào)整的重要方式。大量資金已經(jīng)分配到各個事業(yè)部以供他們擴(kuò)大規(guī)模，但是，同期原材料和勞動力的成本飛升使得個事業(yè)部被迫挪用這筆資金，每個事業(yè)部都發(fā)生了超出預(yù)算的情況。至于組織管理，缺乏正確的指導(dǎo)知識，無法科學(xué)的控制各個獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部。（ 2） 負(fù)擔(dān)著大量的庫存，而且缺乏現(xiàn)金 ， 產(chǎn)品線很混亂。 (1） 1920 年 的經(jīng)濟(jì)大蕭條使公司再次陷入困境之中，