【正文】 重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障?？傊Ｒ虼耍畱?zhàn)略性招聘要求采用長(zhǎng)期的視角。不僅造成人才流動(dòng)，還對(duì)企業(yè)帶來(lái)威脅。3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無(wú)邊界工作”、。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。從而確保獲取有助于公司業(yè)績(jī)的人力資源隊(duì)伍。并按照特定的行為方式來(lái)開展工作。為了使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化．從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。更重要的是。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要。正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性。然而．這樣的招聘理念無(wú)法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來(lái)人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問題．因此。避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無(wú)論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽?？傊讯喾N具有不同優(yōu)勢(shì)的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過能力傾向測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ豪眯袨槊嬖噷?duì)應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)：同時(shí)。在對(duì)位于美國(guó)的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。而完成整個(gè)招聘過程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．招聘初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。而且越來(lái)越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。首先．超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員。更重視通過招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。選拔過程中設(shè)計(jì)了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。但在豐田公司。以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。對(duì)員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來(lái)生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來(lái)不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。你為什么認(rèn)為這種類型的文化對(duì)一家汽車制造商可能是舉足輕重的？一種歷史悠久的、曾經(jīng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動(dòng)的能力，對(duì)此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓(xùn)？你是否認(rèn)為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來(lái)思考）?！居懻擃}】全面評(píng)估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來(lái)的影響。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會(huì)議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會(huì)議。”豐田公司如何補(bǔ)救這些問題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說(shuō)公司正在建立一個(gè)能夠更快速地對(duì)投訴作出應(yīng)對(duì)的體系。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說(shuō)，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對(duì)員工的培養(yǎng)和對(duì)組織的規(guī)劃都跟不上這個(gè)速度。到2010年中期，%的份額。根據(jù)該計(jì)劃，通過使整個(gè)開發(fā)流程成本更低，以及進(jìn)一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的節(jié)余。通過重新設(shè)計(jì)零部件和與供應(yīng)商合作（這個(gè)過程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實(shí)現(xiàn)。另一項(xiàng)舉措稱為“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)架”（CCC21）。始于20世紀(jì)90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。四項(xiàng)重大的成本削減和市場(chǎng)擴(kuò)張措施嚴(yán)重影響了該公司的流程和員工。曾經(jīng)，豐田公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無(wú)比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來(lái)，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動(dòng)和措施來(lái)提高市場(chǎng)份額和獲得生產(chǎn)利潤(rùn)，其對(duì)質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。“大野耐一的理念不僅改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀(jì)后半期的制造業(yè)。長(zhǎng)期擔(dān)任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽(yù)為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。四項(xiàng)管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學(xué)理念。案例資料二：失控隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬(wàn)輛汽車以及美國(guó)政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機(jī)械故障而導(dǎo)致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機(jī)。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費(fèi)者及時(shí)解釋辯解道，豐田當(dāng)時(shí)集中精力求解踏板隱患處理方法?！薄案邔庸芾碚邞?yīng)向美國(guó)公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍(lán)澤證券株式會(huì)社分析師吉修俊朗（音譯）說(shuō)，“（美國(guó)人）對(duì)日本產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)豐田的信任已動(dòng)搖?！崩抡f(shuō)，運(yùn)輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負(fù)的法律責(zé)任，后來(lái)又于1月在運(yùn)輸部開會(huì)，堅(jiān)持讓豐田解決油門踏板問題。美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)拉胡德2號(hào)表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護(hù)消費(fèi)者。日本首相鳩山由紀(jì)夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報(bào)，并指示“（豐田）應(yīng)迅速采取對(duì)策，以恢復(fù)用戶信賴”。所以，他們對(duì)豐田的評(píng)級(jí)保持不變。據(jù)悉，豐田信用評(píng)級(jí)一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風(fēng)險(xiǎn)?；葑u(yù)國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限公司1月28日把豐田信用評(píng)級(jí)“A+”列入負(fù)面觀察，意味今后可能調(diào)低。在截至2009年3月的財(cái)年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國(guó)通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。%和45%。無(wú)獨(dú)有偶，福特汽車也將為購(gòu)買福特車型的豐田車主提供1000美元購(gòu)車資金，對(duì)豐田汽車無(wú)疑是雪上加霜。通用汽車公司日前已推出無(wú)息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也來(lái)火上澆油。四面楚歌，豐田如何脫身如今的豐田汽車正在遭遇一場(chǎng)不亞于全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)。從之前的漢蘭達(dá)事件、剎車門、漏油門等一系列的負(fù)面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗(yàn)。因此在這幾年里，豐田全系無(wú)論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。因?yàn)檫^度追求成本，豐田系的配置在與同級(jí)別車型中顯露出價(jià)格昂貴且配置偏低的情況。也就是說(shuō)，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是召回事件的根源所在。當(dāng)思路出現(xiàn)問題的時(shí)候，通常計(jì)劃就會(huì)偏離原來(lái)的軌道。該計(jì)劃在此前的十年里，累計(jì)從零部件采購(gòu)上節(jié)約下100億美元的成本。事實(shí)上，渡邊也是這么干的。2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過測(cè)試后，已投入全面生產(chǎn)。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。專家還表示，媒體對(duì)車輛安全問題的報(bào)道提高了人們的認(rèn)識(shí)，令消費(fèi)者更加關(guān)注車輛的安全隱患。但是，如今豐田卻陷入了一團(tuán)糟的困境。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說(shuō)明來(lái)生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問題，造成了意外事故。豐田對(duì)美國(guó)政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導(dǎo)致“駕駛員在踩踏板時(shí)會(huì)更加費(fèi)力，并且踏板無(wú)法