通用汽車公司發(fā)展與管理模式(參考版)
2025-03-25 03:25本頁(yè)面
【正文】 把員工當(dāng)作企業(yè)的一部分，讓企業(yè)成為員工的家，更能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，這樣也同時(shí)保障了員工的切身利益。在豐田的價(jià)值體系里，員工的重要性也被排在了第一位就把員工作為其中的核心環(huán)節(jié)。 ? 3． 造車先造人，員工是企業(yè)的一部分 ? 對(duì)于豐田的員工，豐田給予了他們高度的重視和關(guān)懷。 豐田相信員工對(duì)于工作的洞察力和判斷力，相信員工解決問題的能力。為了使問題能夠得到更快的解決，豐田決定 把管理場(chǎng)所搬到現(xiàn)場(chǎng) ，直接在一線面對(duì)問題，解決問題。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵就是 拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，即以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，以及不同工序之間的緊密銜接。從某種意義上說(shuō)，艱難困苦對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)未必是壞事最終目標(biāo)，就是企業(yè)利潤(rùn)的最大化；而實(shí)現(xiàn)這一具體目標(biāo)的方式，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。 豐田的管理模式 ? 1． 消滅一切浪費(fèi)，只生產(chǎn)有需要的東西 ? 豐田管理模式的首要特點(diǎn)就在于消滅一切浪費(fèi)，只生產(chǎn)有需要的東西。 ? 與通用汽車同處一個(gè)行業(yè)的 豐田公司卻給我們展現(xiàn)了另外一幅場(chǎng)景。 在美國(guó)有關(guān)法律和強(qiáng)大工會(huì)力量的保護(hù)下，工人即使被裁掉，企業(yè)也必須要免費(fèi)提供汽車工會(huì)工人醫(yī)療保險(xiǎn)，并要無(wú)限期地負(fù)擔(dān)被解雇人員的全薪，而且汽車工會(huì)退休員工終身享受和在職員工一樣的醫(yī)療保險(xiǎn)。 ? 沒有人真正承擔(dān)管理責(zé)任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸責(zé)任上。 ? 即使在如此高成本的報(bào)酬體系下，通用汽車從上到下并沒有多少人真正對(duì)公司負(fù)責(zé)。 ? 4． 從管理層到普通員工，沒有人真正對(duì)公司負(fù)責(zé) ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2022年通用用于贍養(yǎng) 110萬(wàn)名在職、退休員工及家屬的費(fèi)用高達(dá) 56億美元。更要命的是，豐田平均每 3年就推出一款新車，而通用則要用 4年的時(shí)間，而且它的一些卡車車型更是已經(jīng)有了 6年的高齡。而豐田則只有 3個(gè)品牌、26個(gè)型號(hào)。通用不相信雙能源汽車將成為潮流，就像當(dāng)年他們不相信日本車會(huì)打入美國(guó)一樣，因而通用又一次為自己的盲目自信付出了代價(jià)。 ” 而就通用汽車目前的市場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)，其銷售量根本無(wú)法支撐它現(xiàn)有的規(guī)模。 ? 難怪有評(píng)論家這樣評(píng)論： “ 一個(gè)健康的通用看起來(lái)應(yīng)該是什么樣子的？有 5個(gè)裝配廠，在北美的生產(chǎn)能力是每年 400萬(wàn)輛而非現(xiàn)在的 510萬(wàn)輛。 對(duì)地位的一味追求，造成了通用產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。在通用汽車內(nèi)部，每個(gè)部分都成了一個(gè)獨(dú)立的王國(guó)，即便是董事會(huì)也難以對(duì)其發(fā)號(hào)施令 。 通用管理的弊病 ? 1．機(jī)構(gòu)臃腫，成本高昂 ? 通用的結(jié)構(gòu)是如此的龐大 —— 它在全球 50多個(gè)國(guó)家都擁有汽車制造、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)管理及技術(shù)服務(wù)中心；它的業(yè)務(wù)部門則是按地區(qū)劃分的，主要分布在北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲和中東等地區(qū)；跟多數(shù)跨國(guó)公司一樣，通用還有為數(shù)眾多的職能部門，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系 …… 通用的架構(gòu)如蜘蛛網(wǎng)一樣復(fù)雜，很難相信像這樣龐大和臃腫的機(jī)構(gòu)，怎么能避免斯隆提到的 “ 僵化 ” 。 更多的分析認(rèn)為：通用進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)才真正意味著，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的觸底。過去近 100年，通用都是美國(guó)人的夢(mèng)想。 進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，把不良資產(chǎn)分拆可能是最能立竿見影挽救通用的辦法。美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬說(shuō)，政府成為了一個(gè)“不情愿的股東”。 通用后末期的管理模式 ? 通用一直在 不斷地進(jìn)行著組織和管理的變革 ，但 大體上 仍然是沿用 中期的斯隆模式。 ? 汽車行業(yè)突飛猛進(jìn)，機(jī)遇與危機(jī)并存，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈與殘酷，有些企業(yè)頂不住市場(chǎng)洪流的沖擊，悄悄然的消失了，而通用依舊屹立不倒。斯隆是杜邦組建的執(zhí)行委員會(huì)四個(gè)成員之一，他向杜邦正式提交了 《 組織研究 》 ，并得到了杜邦的認(rèn)可和支持，這使斯隆擁有充分的空間去施展
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