【正文】 能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 二是 未來保證整個(gè)公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對(duì)需要將一些職能集中起來行駛。通用汽車公司的前身是別克汽車公 司，而別克汽車公司并非通用汽車公司的創(chuàng)始人杜蘭特投資創(chuàng)立，而是通過并購獲得。購并戰(zhàn)略帶來的效益。由于數(shù)據(jù)公司的加盟，通用汽車整個(gè)公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)發(fā)生了質(zhì)的變化，使通用汽車不僅是汽車生產(chǎn)規(guī)模最大的公司，而且成為全美信息技術(shù)最現(xiàn)代化的公司之一。 （ 3） 組建通用汽車公司 1910 年由于財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特離開了自己親手創(chuàng)建的公司，但他沒有被壓到，他臥薪嘗膽，苦心經(jīng)營自己的雪佛蘭汽車公司，經(jīng)過五年的努力，杜蘭特利用雪佛蘭的巨額利潤悄悄又控制了通用汽車公司。但是別克擁有的股份并不多，另一個(gè)大股東霍依丁擁有控制權(quán)，但他接管別克公司不久后就遇到了財(cái)務(wù)危機(jī)，找到了杜蘭特，杜蘭特通過思考，提出一旦出資就要控股，談判成功了，杜蘭特取得了別克公司的控制權(quán)。因此，并購戰(zhàn)略常常會(huì)被這些公司采用以克服障礙。企業(yè)并購主要形式有3 種。（ 2） 負(fù)擔(dān)著大量的庫存，而且缺乏現(xiàn)金 ， 產(chǎn)品線很混亂。隨著著名設(shè)計(jì)師 Harley Earl（汽車設(shè)計(jì)之父）的第一個(gè)設(shè)計(jì)作品 1927 款 LaSalle 的問世，通用汽車步入了發(fā)展新紀(jì)元，從此汽車不再只是一種交通工具。通用汽車在中國開展業(yè)務(wù)一貫遵循如下五大原則：承諾在中國長期發(fā)展，并建立和保持一種對(duì)通用汽車、中國和中國人民均為有利的合作關(guān)系 ， 廣泛涉足整車和零部件的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)與測(cè)試等領(lǐng)域 ， 積極參與技術(shù)交流活 13 動(dòng)，保持技術(shù)領(lǐng)先 ， 致力于培養(yǎng)中國員工的管理水平與專業(yè)技能 ， 將中國業(yè)務(wù)融 入其全球網(wǎng)絡(luò)，以確保為中國市場(chǎng)提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù) 。 1981 年，羅杰 JP 摩根公司也趁機(jī)取得了通用汽車公司的部分股權(quán)，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制 GM 公司的局面，杜邦以公司董事長和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。 到 1910 年，公司已經(jīng)先后購進(jìn)了 17 家小汽車公司。截至 2020 年，在財(cái)富全球 500 公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（ Suzuki）、五十鈴（ Isuzu）和斯巴魯（ Subaru）的股份。企業(yè)中的每一個(gè)人都必須理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動(dòng)是如何支持企業(yè)“宏圖”的。實(shí)際工作中，企業(yè)必須追求的是一種不同戰(zhàn)略的組合。實(shí)際上戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常復(fù)雜的過程它需要一種系統(tǒng)方法去鑒別和分析組織外部的各種因素，并將企業(yè)的能力與其相匹配。 （ 3） 藝術(shù)性 戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程中最困難的階段，戰(zhàn)略實(shí)施要求雇員有嚴(yán)明的紀(jì)律，有承擔(dān)義務(wù)的犧牲精神。 而企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。運(yùn)用這種方法把表現(xiàn)復(fù)雜對(duì)象的多重規(guī)定性，按照一定的邏輯順序聯(lián)系起來，形成一個(gè)反映研究對(duì)象整體的體系。杜蘭特 于 1908 年 9 月在 別克汽車公司 的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，目前通用汽車公司 在全球幾十個(gè)國家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往 200 多個(gè)國家，自 1931 年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。大量實(shí)踐表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)業(yè)績往往要好于沒有運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)。 1 誠信聲明 本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè) 論文（設(shè)計(jì)） ，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的成果。戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更主動(dòng)而不是被動(dòng)地塑造自己的未來，它使企業(yè)用于創(chuàng)新，及時(shí)對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。通用汽車公司 是由 威廉 研究方法 本文主要采用了具體抽象法的研究方法，認(rèn)識(shí)客觀對(duì)象的思維運(yùn)動(dòng)的完整過程，是從感性的具體到思維的抽象，然后又從抽象上升到思維中的具體。故 戰(zhàn)略 是確立企業(yè)的 基本長期目標(biāo)，制定行動(dòng)方案和配置必須的資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （ 2） 科學(xué)性 每一個(gè) 企業(yè) 的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略將更適合于某一企業(yè)或機(jī)構(gòu)，并達(dá)到最佳效益，這就要從科學(xué)準(zhǔn)確的角度，提出一個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)的專門產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和開發(fā)研究技術(shù)的可能性和可行性，以及確定長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 企 業(yè)戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略規(guī)劃表面上很簡單 :分析當(dāng)前和預(yù)測(cè)未來的情況，確定企業(yè)的發(fā)展方向和提出完成使命的手段。一個(gè)組織可能尋求多種不同類型的戰(zhàn)略，它可以采取專門化戰(zhàn)略，也可以采用多元化戰(zhàn)略等。 (1） 戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 企業(yè)希望員工為戰(zhàn)略實(shí)施做出貢獻(xiàn)，就必須與員工分享企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，并積極鼓勵(lì)員工提出實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的方法。 第三章 通用汽車公司的基本概況 公司的簡介 通用汽車公司（ GM）成立于 1908 年 9 月 16 日，自從威廉 2020 年，通用汽車在全球售出近 937 萬輛轎車和卡車。 從 一 開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實(shí)行后向一體化進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。 發(fā)展的第二階段 :1919 年，通用汽車公司成為美國第五大工業(yè)企業(yè)， 1920 年的經(jīng)濟(jì)大蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休。 發(fā)展第四階段 : 進(jìn)入 80 年代以后，通用汽車開始了艱難的創(chuàng)新歷程。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通用汽車公司將繼續(xù)與中 國汽車工業(yè)攜手并進(jìn)。幾年之后，通用汽車金融服、務(wù)公司 (GMAC) 開創(chuàng)了一種稱之為零售金融的全新業(yè)務(wù)模式。改組成了通用汽車公司迫在眉睫的任務(wù) 。成功的 企業(yè)并購可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，提高企業(yè)資產(chǎn)的整體效率。企業(yè)在試圖進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)所面臨的進(jìn)入障礙是相當(dāng)高的。別克汽車公司是由別克創(chuàng)立的，別克是汽車業(yè)的先驅(qū)，他于 1901 年推出了第一輛測(cè)試車，由于體積小，內(nèi)燃速度快，前景頗為樂觀。杜蘭特通過兼并凱迪拉克使自己的產(chǎn)品線逐漸覆蓋了汽車的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為以后全面滿足不同消費(fèi)者的需求奠定了良好的基礎(chǔ)，也為實(shí)現(xiàn)汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地 位奠定了基礎(chǔ)。 整個(gè)收購活動(dòng)的報(bào)價(jià)高達(dá) 億美元，這是通用汽車有史以來規(guī)模最大的一次合并，合并取得了成功，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司成了通用汽車公司的一家子公司。通過并購戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長起來，而且提前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)布局消費(fèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。 企業(yè)進(jìn)入壁壘是指新企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)所遇到的已有企業(yè)在各方面已獲成功所建立起來的優(yōu)勢(shì)障礙。各個(gè)以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項(xiàng)必要的職能，從而保證它能夠主動(dòng)、合理地充分發(fā)展。 戰(zhàn)略的應(yīng)用 事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。一些銀行顧客以型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán) 力。 通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒?！蓖ㄓ霉驹诔蔀槠囆袠I(yè)霸主的過程中，同時(shí)也是通用汽車的兼并擴(kuò)張的過程。 20 業(yè)務(wù)整合 對(duì)目標(biāo)公司戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。啟示有 （ 1） 戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念是企業(yè)并購取得成功的關(guān)鍵 通過上述案例，可以發(fā)現(xiàn)通用汽車的成功源自戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念，即對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景的分析和預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)自身實(shí)力及未來前景的分析和預(yù)測(cè)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，迅速制定并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定并調(diào)整并購戰(zhàn)略。而外部市場(chǎng)的整合，是通過整合被并購企業(yè)零散的市場(chǎng)資源融入企業(yè)整體結(jié)構(gòu)框架之中。通用汽車公司的戰(zhàn)略管理對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有非常重要的意義，尤其是斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)有非常深遠(yuǎn)的意義。 參考文獻(xiàn) 《領(lǐng)導(dǎo)者》 中國人民大學(xué)出版社 坎尼斯 孔茨 《管理學(xué)》 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 《競(jìng)爭戰(zhàn)略》 華夏出版社 23 《 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 》 北京理工大學(xué)出版社 《創(chuàng)業(yè)史詩：杜蘭特創(chuàng)建美國通用汽車公司之路 》 華夏出版社 《管理創(chuàng)新：美國通用汽車公司發(fā)展之 謎》 山東大學(xué)出版社 《斯隆規(guī)則：通用汽車塑造軌跡》 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