【正文】 生產現(xiàn)象、戰(zhàn)略實施現(xiàn)象以及歷史發(fā)展的分析，概況出一些關鍵戰(zhàn)略概念，由具體繁復的現(xiàn)象上升到抽象的概念，然后從這些概念中抽象出整體的戰(zhàn)略框架。資料整理的方法主要有去粗取精法，從大量的 案例資料 中，抽取最能表現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵史料，力圖全面客觀的介紹通用汽車公司的戰(zhàn)略。接著重點介紹分析有關通用汽車的 兩大 大戰(zhàn)略：購并戰(zhàn)略、事業(yè)部制戰(zhàn)略以及 在戰(zhàn)略實施過程中的整合措施， 最后從通用汽車公司的戰(zhàn)略分析中得出一些對中國企業(yè)有價值的 啟示 。故 戰(zhàn)略 是確立企業(yè)的 基本長期目標，制定行動方案和配置必須的資源以實現(xiàn)目標。這個戰(zhàn)略管理過程 主要有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略學習。 戰(zhàn)略實施 就是 制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 的特征 （ 1） 系統(tǒng)性 戰(zhàn)略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略 制定 是戰(zhàn)略實施的基礎，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略 學習 反過來又為戰(zhàn)略設計和實施提供經驗和教訓。 （ 2） 科學性 每一個 企業(yè) 的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略將更適合于某一企業(yè)或機構，并達到最佳效益，這就要從科學準確的角度，提出一個機構或企業(yè)的專門產品市場占有率和開發(fā)研究技術的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關，這種能力關鍵在于經理們的藝術性，而不在于他的科學性，即藝術作用大于科學作用。 (1)有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標 。 (3)有 利于 提高企業(yè)的獲利能力和經濟效益 。 企 業(yè)戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略規(guī)劃表面上很簡單 :分析當前和預測未來的情況，確定企業(yè)的發(fā)展方向和提出完成使命的手段。 （ 1） 企業(yè)外部環(huán)境分析 制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境 ， 尤其是產業(yè)的結構狀況，五種作用力決定了產業(yè)的結構狀況 :進入威脅，替代威脅，供應商價格談判能力，消費者價格談判能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。當影響產業(yè)的作用力以及產生它們的深層次原因被確定之后，企業(yè)就需辨別自己對于產業(yè)所具備的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)目前的愿景以及價值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的組織結構，企業(yè)目前的市場地位以及競爭地位等提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的前提以及基礎。一個組織可能尋求多種不同類型的戰(zhàn)略，它可以采取專門化戰(zhàn)略，也可以采用多元化戰(zhàn)略等。 (4)戰(zhàn)略評價與選擇 在做出選擇之前，一定要對各種戰(zhàn)略進行認真的評價。在挑選戰(zhàn)略時另一個關鍵因素是時間安排，另外競爭者 10 的反響也一定要加以考慮。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施 戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略最 重要的部分，沒有有效的戰(zhàn)略實施就是戰(zhàn)略的失敗。 (1） 戰(zhàn)略協(xié)調 企業(yè)希望員工為戰(zhàn)略實施做出貢獻，就必須與員工分享企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，并積極鼓勵員工提出實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的方法。管理團隊還必須與主要的外部厲害關系人共同分享愿景與戰(zhàn)略 。 （ 2） 資源配置 確定目標的具體目標值，一定要具有挑戰(zhàn)性，以激勵員工的內在精神，一旦確定了目標值就可以預算為達到目標值所需的資源。如果企業(yè)希望行動與規(guī)劃結合在一起，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就必須與經營預算相掛鉤。 第三章 通用汽車公司的基本概況 公司的簡介 通用汽車公司（ GM）成立于 1908 年 9 月 16 日，自從威廉使原來的小公司成為它的分部。其標志GM 取自其英文名稱 (GeneralMotorsCorporation)的前兩個單詞的第一個字母。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工 11 266,000 名。 2020 年，通用汽車在全球售出近 937 萬輛轎車和卡車。通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。而且通用汽車公司尤其重視質量和新技術的采用。 通用汽車公司的發(fā)展 歷程 發(fā)展第一階段 :通用汽車公司的前身 是 1907 年由戴維 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904 年美國最大的馬車制造商杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經理。 從 一 開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領域內盡可能地多樣化，實行后向一體化進入汽車零部件生產領域。然而，過快發(fā)展使公司很快陷入資金困境，在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業(yè)務活動中脫出身來，并于1911 年組建了雪佛蘭汽車公司 。從而于 1916 年再次獲得了通用汽車公司的控制權，重新?lián)喂究偛谩５谝淮问澜绱髴?zhàn)期間，該公司為部隊生產了大量卡車、救護車、飛機發(fā)動機等。 發(fā)展的第二階段 :1919 年，通用汽車公司成為美國第五大工業(yè)企業(yè)， 1920 年的經濟大蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休。杜邦擔任總裁后的第一件事就是批準了公司所屬聯(lián)名汽車公司總裁小阿爾弗雷德 1923年斯隆擔任 公司總裁后，又對公司的各科、甚至是重復的生產線進行合理化調整，公司由此進入飛速發(fā)展的時期，先后兼并了黃車制造公司和數(shù)家飛機公司，推出了 1925 雪佛蘭轎車以與福特公司相競爭，使汽車設計現(xiàn)代化，并實行“一種車適合一種財力和需求目標”和每年推出一種新車型的戰(zhàn)略，從而把福特汽車公司遠遠地甩在了后邊。 發(fā)展第三階段： 第二次世界大戰(zhàn)以后，通用汽車公司決策者認識到將會有一場汽車熱銷期，推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，并鞏固了在汽車市場上的主導地位，并在其它產品 市場上也獲得了主要地位，成為美國最大的軍用品承包商。 發(fā)展第四階段 : 進入 80 年代以后，通用汽車開始了艱難的創(chuàng)新歷程。史密斯擔任首席業(yè)務領導人之后，進行大規(guī)模調整改組活動，裁員數(shù)千人，又推出了旨在替代日本進口車的 J 型車； 1983 年出資 億美元，同日本豐田公司合資成立新聯(lián)合汽車制造公司，在加利福尼亞州運用日本公司的制造技術生產小型車； 1984 年，通用汽車投資 25 億美元，收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司； 1985 年，又宣布成立 Saturn 公司，在田納西一家日本風格的工廠中生產小轎車，并以 47 億美元收購了休斯飛機制造公司。 通用汽車公司在中國 通用汽車公司進入中國已超過 80 年。通用汽車在中國進口、生產和銷售 凱迪拉克 、 saab、 歐寶 、 別克 、 雪佛蘭 及 五菱 等品牌的系列產品，所提供的產品系列之豐 富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔 轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。為了實現(xiàn)這一目標，通用汽車公司將繼續(xù)與中 國汽車工業(yè)攜手并進。 企業(yè)現(xiàn)狀 通用汽車公司的前身是 1907 年由戴維 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司， 從 一 開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領域內盡可能地多樣化，實行后向一體化進入汽車零部件生產領域。 與此同時 早期的多項發(fā)明為世界各地的人們帶來了新的可能和夢想，如電燈、電話、收音機和汽車等。 通用汽車首先因電子啟動器而獨樹一幟，該裝置的發(fā)明 者是著名發(fā)明家兼研究員 Charles“ Boss” Kettering，他于 1912 年將這一發(fā)明應用于凱迪拉克。幾年之后，通用汽車金融服、務公司 (GMAC) 開創(chuàng)了一種稱之為零售金融的全新業(yè)務模式。通過采用著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的經營戰(zhàn)略，通用汽車的品牌形象 和汽車產品已成為消費者自我價值和尊貴身份的代表和體現(xiàn)。 在不到十年的時間里，公司已在十多個國家開設了新裝配廠，其中包括 中國 、 日本 和 印度 。 1920 年，公司面臨著外部經濟衰退和內部管理危機并存的困境。改組成了通用汽車公司迫在眉睫的任務 。無論是在財務還是在運營方面，都缺乏控制。公司管理任人唯親，事業(yè)部的運營則以討價還價為基礎。 14 第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管 理 購并戰(zhàn)略 企業(yè)購并 是企業(yè)迅速實現(xiàn)資本擴張的有效途徑。成功的 企業(yè)并購可以增強企業(yè)的活力，實現(xiàn)存量資產的優(yōu)化和經營規(guī)模的擴大，提高企業(yè)資產的整體效率。第一種是橫向并購指的是企業(yè)并購與其處于同一行業(yè)的競爭者的行業(yè)行為。第二種是縱向并購指的是企業(yè)并購其某一種或多種產品和服務的供應商以及配送渠道等的行為。 企業(yè)并購的原因有很多，實施并購戰(zhàn)略的首要原因是為了增強市場力量，由于別克汽車公司的推出的汽車前景樂觀，該公司為了增強市場力量，擴大企業(yè) 規(guī)模并擁有能夠在市場中競爭中的資源和能力。企業(yè)在試圖進入國際市場時所面臨的進入障礙是相當高的。 然后，為了加快進入市場的速度。最后，為適應產品多元化的需要。 戰(zhàn)略實施 (1)控制別克汽車 公司 二十世紀初，汽車工業(yè)處于幼稚產業(yè)，但由于汽車的優(yōu)越性，獲得了眾多消費者的青睞，汽車制造廠如雨后 春筍般涌現(xiàn)。別克汽車公司是由別克創(chuàng)立的，別克是汽車業(yè)的先驅，他于 1901 年推出了第一輛測試車，由于體積小，內燃速度快，前景頗為樂觀。杜蘭特通過收購別克汽車公司，克服了進入壁壘，順利進入了汽車業(yè)，為以后的發(fā)展奠定了基礎。他在摩根財團的支持下與當時另一家汽車企業(yè)布里斯柯合并，然后以現(xiàn)金和股票交換的形式，買下了奧斯末比爾汽車公司。杜蘭特當時正試圖推出具有貴族風格、顯示紳士身份的高檔車以對抗福特汽車公司的大眾廉價車。杜蘭特通過兼并凱迪拉克使自己的產品線逐漸覆蓋了汽車的各個細分市場，為以后全面滿足不同消