【正文】 一顆耀眼的明星，人們看到的是通用汽車曾經(jīng)創(chuàng)造的不朽的業(yè)績，但很少有人明白它走過的每一步都充滿著坦坷和艱辛，它在經(jīng)濟危機的沖擊和同行業(yè)的競爭中，也曾幾度起落沉浮。 business cooperation。本文以通用汽車公司為例，通過對通用汽車公司的購并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及合作戰(zhàn)略的分析與評價，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)不論其大小，只有結(jié)合具體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身資源進行系統(tǒng)、深入的分析并選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能建立并你屬于自己的核心競爭力并于不敗之地。畢業(yè) 論文（設(shè)計） 中凡引用他人已經(jīng)發(fā)表或未發(fā)表的成果、數(shù)據(jù)、觀點等，均已明確注明出處。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或在網(wǎng)上發(fā)表的論文。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境因素越來越多 ，原來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰(zhàn)略管理作為高層管理的概論內(nèi)容，越來越顯示出戰(zhàn)略管理的重要性。尤其是對于從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，它的合適于否有關(guān)企業(yè)的生死存亡。 strategic learning 6 第一章 導(dǎo)論 選題背 景 通用汽車公司是全球最大的汽車制造公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球。通用汽車的創(chuàng)始人是一個充滿魄力和自信力的企業(yè)強人，他通過并購戰(zhàn)略創(chuàng)立了強大的家業(yè)，但在他的經(jīng)營生涯中，也數(shù)次陷入了嚴(yán)重的財務(wù)危急中，繼任者斯隆受命于危難之際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新 ，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。本文通過對通用汽車公司戰(zhàn)略管理的分析，提供一些對中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有意義的借鑒之處。 7 資料獲取的方法有查閱有關(guān)通用汽車公司的發(fā)展及管理的書籍，利 用互聯(lián)網(wǎng)提供的開發(fā)平臺以及各種宣傳媒介。 公司的發(fā)展歷程 事業(yè)部制戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略管理 并購戰(zhàn)略 公司簡介 公司的基本概況 企業(yè)現(xiàn)狀 戰(zhàn)略實施中的整合 公司戰(zhàn)略管理的啟示 8 第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ) 企業(yè)戰(zhàn)略的 內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種 規(guī) 劃 ； 從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式 ； 從產(chǎn)業(yè)層次來 看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位 。 戰(zhàn)略制定 就是 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。三個階段的系統(tǒng)設(shè)計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。 企業(yè)戰(zhàn)略的作用 9 戰(zhàn)略對一個企業(yè)有非常重要的作用 。 (4)有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理 。這五種作用力 共同決定產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的利潤狀況，最強的一種或幾種作用力占據(jù)統(tǒng)治地位并起關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略規(guī)劃的大廈是建立在對企業(yè)現(xiàn)狀全面深入的掃描基礎(chǔ)之上的 (3)制定備選戰(zhàn)略 在分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出各種 可供選擇的戰(zhàn)略方案。選擇戰(zhàn)略時應(yīng)該將包括在特殊決策里的風(fēng)險一起加以考慮。戰(zhàn)略實施是化戰(zhàn)略為行動的至關(guān)重要的階段，關(guān)鍵要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一系列相互關(guān)聯(lián)的可操作目標(biāo)鏈，并將戰(zhàn)略規(guī)劃在全企業(yè)范圍內(nèi)溝通，建立起各個部門的聯(lián)系，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，分配資源以最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)調(diào)配合企業(yè)的戰(zhàn)略是一個龐大而復(fù)雜的流程。除非真正把資源用在追求戰(zhàn)略目標(biāo)上，否則這些戰(zhàn)略目標(biāo)將永遠遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標(biāo)。從 1927 年以來一直是全世界最大的汽車公司。通用汽車公司的全球總部位于 美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球 35 個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經(jīng)典代表。 1908年 杜蘭特以 別克汽車公司 和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司 — 通用汽車公司 (GM)， 1909 年又合并了另外兩家小汽車公司 奧克蘭汽車公司 (現(xiàn)在的龐迪亞克分部 )和 卡迪拉克汽車公司 。 與此同時 ，他又同杜邦結(jié)盟，秘密收購?fù)ㄓ闷嚬镜墓善?。?zhàn)爭結(jié)束后，該公司又通過建立通用汽車承兌公 司來加強產(chǎn)品批銷，大獲成功。 D 斯隆的改革計劃，對公司的 12 管理體制進行全面改組，建立反集權(quán)的分部式管理體制，這就是著名的斯隆 模式。 1955 年，通用汽車公司成為世界上第一個年利潤超過 10 億美元的公司。與此同時，通用汽車還同其它公司合資開辦了 50 多家企業(yè)，從機器人制造到人工智能企業(yè)，范圍很廣，用史密斯的話說，這是為了發(fā)現(xiàn)進入 21 世紀(jì)的鑰匙。 通用汽車在中國的愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴致力于成為中國汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。 到1910 年，公司已經(jīng)先后購進了 17 家小汽車公司。電子啟動器的問世至今仍被公認(rèn)為是二十世紀(jì)最具影響力的汽車革新。隨著先后于 1918 年、 1925 年、 1929 年收購雪佛蘭、沃克斯豪和歐寶品牌，通用汽車擁有的汽車品牌和車型遠比其他任何汽車制造商都多。 (1） 1920 年 的經(jīng)濟大蕭條使公司再次陷入困境之中，汽車市場幾乎完全消失。至于組織管理，缺乏正確的指導(dǎo)知識，無法科學(xué)的控制各個獨立運作的事業(yè)部。 企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。通過橫向并購來增強企業(yè)市場力量。其次，為了越過市場進入的障礙。并購是讓企業(yè)獲取新市場和新產(chǎn)品的最快途徑，并購相對于內(nèi)部發(fā)展來說更容易快速進入市場。通用汽車公司創(chuàng)始人杜蘭特當(dāng)時還在經(jīng)營馬車生意，但通過收購別克汽車公司，成功進入汽車業(yè)。 （ 2） 兼并凱迪拉 克 15 1908 年是杜蘭特發(fā)展汽車事業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點。杜蘭特以股票調(diào)換股票的方式，使兼并凱迪拉克的計劃順利實現(xiàn)。杜蘭特接受以前的教訓(xùn)，把通用控股公司變成了經(jīng)營公司，于 1917 年在特拉華成立了通用汽車股份公司，以后不斷收購了很多汽車制造公司以及一些零部件公司，最重要的一次收購是收購了海厄特公司，得到了曠世奇才斯隆，為日后通用的騰飛起了決定性作用。通用汽車急需實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的 系統(tǒng)化，史密斯相信，合并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司可以實現(xiàn)這一目標(biāo)。在爭奪休斯公司的競爭中，通用汽車贏得了投標(biāo)，以 50 億的代價買下了休斯飛機公司，休斯飛機公司正式并入通用汽車，改名為休斯電子公司。通用 汽車在成立之初及七八十年代成功運用了并購戰(zhàn)略，為通用汽車帝國奠定了堅實的基礎(chǔ)，確保了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時勝利的實現(xiàn)了多元化經(jīng)營。 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)就是1+12 效應(yīng)，指的是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化以及效率的提高所產(chǎn)生的效益。 （ 2）通過一系列的并購使該公司 突破進入壁壘 。通用汽車公司在八十年代收購休斯飛機公司，通過花費五十億美元的代價，越過規(guī)模經(jīng)濟、資本需求以及法規(guī)制度三大壁壘，實現(xiàn)了進入資金以及技術(shù)密集性的飛機、衛(wèi)星制造行業(yè)，實現(xiàn) 17 了跨行業(yè)經(jīng)營的目的。 事業(yè)部制戰(zhàn)略的兩大原則它們是： 一是 首席執(zhí)行官的職責(zé)絕不應(yīng)受到限制。事業(yè)部制戰(zhàn)略的五大目標(biāo) （ 1） 明確定義構(gòu)成公司各個事業(yè)部的職能，不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。 （ 5） 在每個執(zhí)行事業(yè)部 中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式進展。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售進行生產(chǎn)和供銷分立，這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。麥當(dāng)勞公司事業(yè)部 。 在這種狀況下，曠世奇才斯隆成為了通用汽車公司的掌門人，以無與倫比的管理天才通過實施事業(yè)部制戰(zhàn)略，帶領(lǐng)通用汽車公司走出困境，并且全面超過了福特汽車公司，進而成為美國，乃至全世界無與匹敵的汽車公司，并把汽車王位一直保持到今天。 (4)由于總公司和事業(yè)部都有自己的職能部門這不可避免的增大管理人員的規(guī)模，使管理機構(gòu)膨脹 。斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略的 作用有以下幾點 : （ 1）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使低層管理人員得到充分鍛煉，從而為為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。波士頓咨詢公司副總裁文禮克指出：“兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運用得當(dāng)，公司間結(jié)合的好，雙方的融合增強了競爭力才有可能產(chǎn) 生效益。 在制度上，集團內(nèi)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充 。通用公司用過兼并活動，在對被兼并企業(yè)進行改制整合后，將其納入公司的管理體系，使公司的各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)，相互配合的戰(zhàn)略體系。提高了企業(yè)的核心競爭力。 大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新、或依據(jù)賺錢的產(chǎn)品線來養(yǎng)活虧損的產(chǎn)品線 。 當(dāng)今的社會重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對被并購企業(yè)內(nèi)部資源的整合，如注入進的技術(shù) 和機器設(shè)備，還包括對其管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)的整合，通過制度，技術(shù)，等優(yōu)勢的資源注入，是并購企業(yè)融入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。 21 第五章 結(jié)論 基本結(jié)論 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特是一個充滿魄力和自信力的企業(yè)強人，他通過并購戰(zhàn)略創(chuàng)立了強大的家業(yè)，繼任者斯隆受命于危難之 際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。中國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國企業(yè)迫 切需要實施成功的戰(zhàn)略以保障變革。 局限性 每個公司都是在自己獨特的內(nèi)外部環(huán)境中逐漸成長起來的，通用汽車公司是在美國經(jīng)濟騰飛的時代建立和發(fā)展起來的 ，在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)的有利于