【正文】 費(fèi)者的需求奠定了良好的基礎(chǔ)，也為實(shí)現(xiàn)汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地 位奠定了基礎(chǔ)。杜蘭特重掌大權(quán)后，又推動通用汽車公司走上了兼并收購之路。 （ 4） 兼并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 自二十年代斯隆接管通用汽車公司后一直到七十年代，通用汽車雖然進(jìn)行了數(shù)十次企業(yè)兼并的策略，但沒有一次兼并其規(guī)模和意義與八十年代兼并電數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司事件相比。由于沒有中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，不可能協(xié)調(diào)各部門之間的操作。 整個收購活動的報價高達(dá) 億美元，這是通用汽車有史以來規(guī)模最大的一次合并，合并取得了成功，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司成了通用汽車公司的一家子公司。 （ 5） 兼并休斯飛機(jī)公司 16 通用汽車收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的成功，鼓舞了通用汽車的最高決策層，他們把目標(biāo)瞄上了休斯飛機(jī)公司。通用通過收購休斯公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的多元化，通過從事國防、電子及宇航產(chǎn)品的生產(chǎn)，使通用汽車有能力抵擋住汽車制造業(yè)的衰落趨勢，另一方面也給通用汽車提供了一個機(jī)會，使他可以掌握先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)，長盛不衰的邁向二十一世紀(jì)。 戰(zhàn)略取得的成績 美國每次企業(yè)并購高潮中，通用汽車公司都通過自身的積極行動，為美國的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出了貢獻(xiàn)，同時加快了自身發(fā)展。通過并購戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長起來，而且提前時代的發(fā)展趨勢布局消費(fèi)市場，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。 （ 1）購并戰(zhàn)略后形成的 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) ，給企業(yè)帶來了巨大的效益。通用汽車公司在成立之初及七八十年代的并購活動中，相當(dāng)一部分并購主要是出于經(jīng)營 協(xié)同效應(yīng)。通用汽車公司的并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)不僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，在財務(wù)方面亦表現(xiàn)明顯，通用汽車公司一般通過股權(quán)交易實(shí)現(xiàn)并購，這一過程是免稅的，通過這種收購方式，企業(yè)在不納稅的情況下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動和轉(zhuǎn)移。 企業(yè)進(jìn)入壁壘是指新企業(yè)進(jìn)入市場所遇到的已有企業(yè)在各方面已獲成功所建立起來的優(yōu)勢障礙。也正是通過這次企業(yè)整體性購買行為，使杜蘭特進(jìn)入了汽車行業(yè)。 （ 3）通過并購市公司 擴(kuò)大市場權(quán)力 ， 不斷擴(kuò)大的企業(yè)市場權(quán)力使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷可以帶來壟斷利潤，又能保持一定的競爭優(yōu)勢。 事業(yè)部制戰(zhàn)略 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。各個以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項(xiàng)必要的職能，從而保證它能夠主動、合理地充分發(fā)展。這兩條原則要求建立行 政指揮線，協(xié)調(diào)，并且保留公司內(nèi)部主流的全面分權(quán)管理機(jī)制的效果。 （ 2） 為了確定總部的地位并協(xié)調(diào)好總部與整個公司的關(guān)系，總部需要行駛必要而合理的職能。 （ 4） 為了盡量限制向總裁匯報的執(zhí)行官的人數(shù)，第四個目標(biāo)就是保證總裁能夠更好的指導(dǎo)公司的總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事物之中。 戰(zhàn)略的應(yīng)用 事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧 式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，產(chǎn)品制造，成本還算事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制權(quán)，并通過利潤 18 指標(biāo)進(jìn)行控制。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客事業(yè)部，如保潔公司業(yè)部 。一些銀行顧客以型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán) 力。 戰(zhàn)略取得的成績 本世紀(jì) 20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。 經(jīng)營管理事業(yè)部制戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；（ 2）事業(yè)部實(shí)行 獨(dú)立核算 ，更能發(fā)揮 經(jīng)營管理 的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；（ 3）各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展； (4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問； (5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 (2)各事業(yè)部較多考慮自身的利益，對全局利益考慮 的少，在一定程度上不利于各事業(yè)部之間的協(xié)作與配合 .(3)由于各事業(yè)部之間有競爭，因而容易造成各事業(yè)部之間在人員、信息以及技術(shù)等方面交流的可能困難。 通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。在這種情況下，西方世界興起了已組織結(jié)構(gòu)建 19 設(shè)為主要內(nèi)容的管理熱潮。 （ 2）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使高層管理人員從具體運(yùn)營事物中解放出來，集中精力考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。 通用汽車公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中的整合 企業(yè)并購后，只有通過對目標(biāo)企業(yè)的整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)才能產(chǎn)生效益。”通用公司在成為汽車行業(yè)霸主的過程中，同時也是通用汽車的兼并擴(kuò)張的過程。 制度整合 1924年，由于公司發(fā)展過快，再加上 1920年經(jīng)濟(jì)大蕭條，使公司陷入資金困境，面對的問題很多，產(chǎn)品線混亂，汽車品牌眾多，沒有通一方針管理，決策緩慢，各部門各自為政等。 首先實(shí)行產(chǎn)品策略創(chuàng)新和多品牌策略，接著進(jìn)行市場 細(xì)分，不同車型滿足不同顧客需求，然后又進(jìn)行組織體制創(chuàng)新，推出“分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控”管理體制。 戰(zhàn)略整合 被并購的企業(yè)不能和收購企業(yè)相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，只有在兼并后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其符合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購方與目標(biāo)企業(yè)相互配合，從而促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。 20 業(yè)務(wù)整合 對目標(biāo)公司戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。通過業(yè)務(wù)整合，大大降低了經(jīng)營成本，提高了人員辦事效率。 通用汽車公司戰(zhàn)略管理的啟示 通用汽車公司在不同時期對不同類型的企業(yè)并購對通用汽車的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。 通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因 素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。啟示有 （ 1） 戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念是企業(yè)并購取得成功的關(guān)鍵 通過上述案例，可以發(fā)現(xiàn)通用汽車的成功源自戰(zhàn)略化的經(jīng)營理念，即對行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景的分析和預(yù)測，對企業(yè)自身實(shí)力及未來前景的分析和預(yù)測，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，迅速制定并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定并調(diào)整并購戰(zhàn)略。但隨著外部環(huán)境的發(fā)展，公司的各項(xiàng)制度日益完善，戰(zhàn)略是不能不變的，也要隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展進(jìn)行改變。努力提高技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，市場創(chuàng)新。 （ 3） 系統(tǒng)的資源整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵 系統(tǒng)的資源整合，應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部資源整合，和企業(yè)外部資源整合兩部分。而外部市場的整合，是通過整合被并購企業(yè)零散的市場資源融入企業(yè)整體結(jié)構(gòu)框架之中。提高以市場為核心的整體競爭實(shí)力。后來受到日本汽車業(yè)的強(qiáng)烈沖擊，通用汽車曾一度陷入危難之中，后來采取合作戰(zhàn)略，向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，加緊創(chuàng)新并領(lǐng)先于世界。 戰(zhàn)略對一個企業(yè)有非常重要的作用， 有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場競爭中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。通用汽車公司的戰(zhàn)略管理對中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有非常重要的意義，尤其是斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略，對建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)有非常深遠(yuǎn)的意義。企業(yè)只有通過制定正確的戰(zhàn)略，才能取得跟好的發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢，以企業(yè)的提高核心競爭力。我們學(xué)習(xí)通用汽車公司的戰(zhàn)略一定要結(jié)合自己的企業(yè)所處的實(shí)際環(huán)境，深刻領(lǐng)會通用汽車公司戰(zhàn)略的精髓所在，靈活應(yīng)用于我們的戰(zhàn)略原則中。 進(jìn)一步工作 對通用汽車公司發(fā)展過程中主要的戰(zhàn)略有了一個比較全面的認(rèn)識，應(yīng)進(jìn)一步更詳細(xì) 22 的充實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部條件、組織管理?xiàng)l件以及資源配置等情況。 參考文獻(xiàn) 《領(lǐng)導(dǎo)者》 中國人民大學(xué)出版社 坎尼斯 孔茨 《管理學(xué)》 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 《競爭戰(zhàn)略》 華夏出版社 23 《 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 》 北京理工大學(xué)出版社 《創(chuàng)業(yè)史詩：杜蘭特創(chuàng)建美國通用汽車公司之路 》 華夏出版社 《管理創(chuàng)新：美國通用汽車公司發(fā)展之 謎》 山東大學(xué)出版社 《斯隆規(guī)則：通用汽車塑造軌跡》 機(jī)械工業(yè)出版社 《我在通用汽車的歲月》 華夏出版社 《管理的實(shí)踐》 機(jī)械工業(yè)出版社 《管理行為》 機(jī)械工業(yè)出版社 《夢醒：通用汽車公司沉浮奮斗史》 中國廣播電視出版社 《汽車帝國風(fēng)云錄》 廣州出版社 致謝 首先，對我們敬愛的齊捧虎老師致以最真摯的感謝！ 本論文是在導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)下完成的 。無論在論文選題還是在論文成稿，齊老師都傾注了大量的心血。我將在今后的學(xué)習(xí)，工作中再接再厲。 最后感謝我的父母，他們給了我無私的愛。