【正文】 成績 本世紀(jì) 20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧 式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，產(chǎn)品制造，成本還算事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制權(quán)，并通過利潤 18 指標(biāo)進(jìn)行控制。這兩條原則要求建立行 政指揮線，協(xié)調(diào)，并且保留公司內(nèi)部主流的全面分權(quán)管理機(jī)制的效果。也正是通過這次企業(yè)整體性購買行為，使杜蘭特進(jìn)入了汽車行業(yè)。 （ 1）購并戰(zhàn)略后形成的 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) ，給企業(yè)帶來了巨大的效益。 （ 5） 兼并休斯飛機(jī)公司 16 通用汽車收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的成功，鼓舞了通用汽車的最高決策層，他們把目標(biāo)瞄上了休斯飛機(jī)公司。杜蘭特重掌大權(quán)后，又推動(dòng)通用汽車公司走上了兼并收購之路。杜蘭特通過收購別克汽車公司，克服了進(jìn)入壁壘，順利進(jìn)入了汽車業(yè)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 然后，為了加快進(jìn)入市場的速度。第一種是橫向并購指的是企業(yè)并購與其處于同一行業(yè)的競爭者的行業(yè)行為。無論是在財(cái)務(wù)還是在運(yùn)營方面，都缺乏控制。通過采用著名的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的經(jīng)營戰(zhàn)略，通用汽車的品牌形象 和汽車產(chǎn)品已成為消費(fèi)者自我價(jià)值和尊貴身份的代表和體現(xiàn)。 企業(yè)現(xiàn)狀 通用汽車公司的前身是 1907 年由戴維 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司， 從 一 開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實(shí)行后向一體化進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。史密斯擔(dān)任首席業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整改組活動(dòng)，裁員數(shù)千人，又推出了旨在替代日本進(jìn)口車的 J 型車； 1983 年出資 億美元，同日本豐田公司合資成立新聯(lián)合汽車制造公司，在加利福尼亞州運(yùn)用日本公司的制造技術(shù)生產(chǎn)小型車； 1984 年，通用汽車投資 25 億美元，收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司； 1985 年，又宣布成立 Saturn 公司，在田納西一家日本風(fēng)格的工廠中生產(chǎn)小轎車，并以 47 億美元收購了休斯飛機(jī)制造公司。杜邦擔(dān)任總裁后的第一件事就是批準(zhǔn)了公司所屬聯(lián)名汽車公司總裁小阿爾弗雷德然而，過快發(fā)展使公司很快陷入資金困境，在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)中脫出身來，并于1911 年組建了雪佛蘭汽車公司 。通用汽車公司是美國最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。使原來的小公司成為它的分部。管理團(tuán)隊(duì)還必須與主要的外部厲害關(guān)系人共同分享愿景與戰(zhàn)略 。 (4)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 在做出選擇之前，一定要對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)價(jià)。 （ 1） 企業(yè)外部環(huán)境分析 制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ， 尤其是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況，五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況 :進(jìn)入威脅，替代威脅，供應(yīng)商價(jià)格談判能力，消費(fèi)者價(jià)格談判能力以及現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭。成功的戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)營管理者調(diào)動(dòng)人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。這個(gè)戰(zhàn)略管理過程 主要有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。 本文通過對(duì)通用汽車具體的生產(chǎn)現(xiàn)象、戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)象以及歷史發(fā)展的分析，概況出一些關(guān)鍵戰(zhàn)略概念，由具體繁復(fù)的現(xiàn)象上升到抽象的概念，然后從這些概念中抽象出整體的戰(zhàn)略框架。 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，人們看到的是通用汽車曾經(jīng)創(chuàng)造的不朽的業(yè)績，但很少有人明白它走過的每一步都充滿著坦坷和艱辛，它在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和同行業(yè)的競爭中，也曾幾度起落沉浮。本文以通用汽車公司為例，通過對(duì)通用汽車公司的購并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及合作戰(zhàn)略的分析與評(píng)價(jià)，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。畢業(yè) 論文（設(shè)計(jì)） 中凡引用他人已經(jīng)發(fā)表或未發(fā)表的成果、數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)等，均已明確注明出處。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境因素越來越多 ，原來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時(shí)代，戰(zhàn)略管理作為高層管理的概論內(nèi)容，越來越顯示出戰(zhàn)略管理的重要性。 strategic learning 6 第一章 導(dǎo)論 選題背 景 通用汽車公司是全球最大的汽車制造公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球。本文通過對(duì)通用汽車公司戰(zhàn)略管理的分析，提供一些對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有意義的借鑒之處。 公司的發(fā)展歷程 事業(yè)部制戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略管理 并購戰(zhàn)略 公司簡介 公司的基本概況 企業(yè)現(xiàn)狀 戰(zhàn)略實(shí)施中的整合 公司戰(zhàn)略管理的啟示 8 第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ) 企業(yè)戰(zhàn)略的 內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種 規(guī) 劃 ； 從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式 ； 從產(chǎn)業(yè)層次來 看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位 。三個(gè)階段的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。 (4)有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理 。戰(zhàn)略規(guī)劃的大廈是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀全面深入的掃描基礎(chǔ)之上的 (3)制定備選戰(zhàn)略 在分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出各種 可供選擇的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實(shí)施是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的至關(guān)重要的階段，關(guān)鍵要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一系列相互關(guān)聯(lián)的可操作目標(biāo)鏈，并將戰(zhàn)略規(guī)劃在全企業(yè)范圍內(nèi)溝通，建立起各個(gè)部門的聯(lián)系，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，分配資源以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。除非真正把資源用在追求戰(zhàn)略目標(biāo)上，否則這些戰(zhàn)略目標(biāo)將永遠(yuǎn)遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標(biāo)。通用汽車公司的全球總部位于 美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球 35 個(gè)國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。 1908年 杜蘭特以 別克汽車公司 和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司 — 通用汽車公司 (GM)， 1909 年又合并了另外兩家小汽車公司 奧克蘭汽車公司 (現(xiàn)在的龐迪亞克分部 )和 卡迪拉克汽車公司 。戰(zhàn)爭結(jié)束后，該公司又通過建立通用汽車承兌公 司來加強(qiáng)產(chǎn)品批銷，大獲成功。 1955 年，通用汽車公司成為世界上第一個(gè)年利潤超過 10 億美元的公司。 通用汽車在中國的愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴致力于成為中國汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。電子啟動(dòng)器的問世至今仍被公認(rèn)為是二十世紀(jì)最具影響力的汽車革新。 (1） 1920 年 的經(jīng)濟(jì)大蕭條使公司再次陷入困境之中，汽車市場幾乎完全消失。 企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求是企業(yè)資本運(yùn)營和組織調(diào)整的重要方式。其次，為了越過市場進(jìn)入的障礙。通用汽車公司創(chuàng)始人杜蘭特當(dāng)時(shí)還在經(jīng)營馬車生意，但通過收購別克汽車公司，成功進(jìn)入汽車業(yè)。杜蘭特以股票調(diào)換股票的方式，使兼并凱迪拉克的計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)。通用汽車急需實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理的 系統(tǒng)化，史密斯相信，合并電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。通用 汽車在成立之初及七八十年代成功運(yùn)用了并購戰(zhàn)略，為通用汽車帝國奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)勝利的實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營。 （ 2）通過一系列的并購使該公司 突破進(jìn)入壁壘 。 事業(yè)部制戰(zhàn)略的兩大原則它們是： 一是 首席執(zhí)行官的職責(zé)絕不應(yīng)受到限制。 （ 5） 在每個(gè)執(zhí)行事業(yè)部 中為其他執(zhí)行事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個(gè)事業(yè)部都能以對(duì)整個(gè)公司有所助益的方式進(jìn)展。麥當(dāng)勞公司事業(yè)部 。 (4)由于總公司和事業(yè)部都有自己的職能部門這不可避免的增大管理人員的規(guī)模，使管理機(jī)構(gòu)膨脹 。波士頓咨詢公司副總裁文禮克指出：“兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司間結(jié)合的好，雙方的融合增強(qiáng)了競爭力才有可能產(chǎn) 生效益。通用公司用過兼并活動(dòng)，在對(duì)被兼并企業(yè)進(jìn)行改制整合后，將其納入公司的管理體系，使公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)，相互配合的戰(zhàn)略體系。 大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新、或依據(jù)賺錢的產(chǎn)品線來養(yǎng)活虧損的產(chǎn)品線 。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對(duì)被并購企業(yè)內(nèi)部資源的整合，如注入進(jìn)的技術(shù) 和機(jī)器設(shè)備，還包括對(duì)其管理模式，企業(yè)業(yè)務(wù)的整合，通過制度，技術(shù)，等優(yōu)勢(shì)的資源注入，是并購企業(yè)融入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。中國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國企業(yè)迫 切需要實(shí)施成功的戰(zhàn)略以保障變革。要將通用汽 車公司的戰(zhàn)略成功運(yùn)用到中國的企業(yè)中，必須要對(duì)中國企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境做深入的分析，更重要的是要思考建立與企業(yè)實(shí)際具體結(jié)合時(shí)所應(yīng)遵從的原則。也感謝我的母校 西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院。在論文的撰寫過程中，齊老師一直在給我們最親切的關(guān)懷和指導(dǎo)。 本文 通過對(duì)通用汽車公司的購并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略中的整合，旨在說明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)只有通過系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)資源中的核心競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)行規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。只有具有戰(zhàn)略性的眼光，才能及時(shí)的把握歷史機(jī)遇，獲得競爭優(yōu)勢(shì) （ 2） 斯隆 設(shè)計(jì)的事業(yè)部戰(zhàn)略是為通用公司量身 定做的。通用公司對(duì)北美和全球的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，培育出具有新的具有潛力的市場?？梢哉f，通用汽車長期處于霸主之為的原因歸功于公司收購企業(yè)所進(jìn)行的改造措施。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職