生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力(參考版)
2025-05-18 01:06本頁面
【正文】 。以輕工、紡織等傳統(tǒng)工業(yè)為例， 分析 1998年全部國有及年銷售收入達 500萬以上的非國有工業(yè)企業(yè)的數(shù)據(jù)，我國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率為 3604美元（人 /年），而美國、日本、德國分別為 9825 1040785370美元，韓國、印尼、馬來西亞分別為5766 933 17135美元，在不少行業(yè)只有發(fā)達國家的十分之一甚至幾十分之一。 ? 在運作管理中常采用單要素度量法，如 勞動生產(chǎn)率 （每小時的產(chǎn)出額 、每人工小時的產(chǎn)出單位數(shù)）、 機器生產(chǎn)率 （每機時的產(chǎn)值 、每機時的產(chǎn)出單位數(shù)）、資本生產(chǎn)率 （每元投入的產(chǎn)出單位數(shù) 、每元投入的產(chǎn)值）等。 生產(chǎn)率指標可以衡量一個企業(yè)的績效 ， 評價一個企業(yè)的經(jīng)營管理水平 。 實際中具體選擇哪一種度量方法 ， 主要視度量的目的而定 。生產(chǎn)率是一個相對指標，用數(shù)學表達式為 : 生產(chǎn)率 = 產(chǎn)出 /投入 ? 生產(chǎn)率可按單一投入 、 兩種以上的投入或者全部投入來度量 。從本質上講，生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度。有許多服務企業(yè)運用這些戰(zhàn)略，獲得極大的成功。例如，服務性企業(yè)也可以構建世界級的服務系統(tǒng)，形成競爭優(yōu)勢。這類公司要么采用低成本戰(zhàn)略，要么采用差別化戰(zhàn)略，但僅關注特定的目標市場。 目標集聚戰(zhàn)略 ? 實際上是一種市場細分戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率，更好的效果為某一細分市場中的特定顧客群服務，采用目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得超過行業(yè)平均收益水平的潛力。通過公司所有部門的努力，使公司產(chǎn)品在一個或幾個方面與競爭對手的產(chǎn)品有所不同，如產(chǎn)品特殊的功能、高超的質量、優(yōu)質的服務等；這種戰(zhàn)略將增加公司的投入，使產(chǎn)品成本上升。在這種戰(zhàn)略下，一般運作系統(tǒng)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢和技術高、產(chǎn)量大優(yōu)勢。 總之，運作戰(zhàn)略競爭理論是以競爭為導向并以取得競爭優(yōu)勢為基礎來擬定和實施運作戰(zhàn)略決策的。而最新的戰(zhàn)略競爭理論則強調對 產(chǎn)品競爭實力的保障 ，以保障和發(fā)展競爭優(yōu)勢為出發(fā)點來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 90年代運作戰(zhàn)略指導思想與傳統(tǒng)觀點相比有了很大的差異。 ? 采用虛擬集成戰(zhàn)略的企業(yè)又稱虛擬公司。每一時刻同時有 2500家企業(yè)與該公司合作開展業(yè)務。 ? 香港利豐公司。當今市場需求日益多變，技術進步日新月異，越來越多的公司開始采用或部分采用這種戰(zhàn)略。一旦任務完成，這種關系就結束。是指企業(yè)不通過縱向集成而利用外部資源的一種手段。 二 .虛擬集成。美國和日本汽車公司的區(qū)別。 ? 舉例：汽車制造公司。 ? 后向集成被看作是降低成本或提高保證供應程度的防御戰(zhàn)略。如，冰箱廠收購壓縮機廠，食品商店建食品加工廠。 ? 企業(yè)要注意：技術積累、運作能力、原有產(chǎn)品的市場影響等。如，壓縮機廠成為冰箱廠，食品廠開設食品商店。指企業(yè)實施前向、后向集成過程中走多遠的問題。 ? 方向決策是指朝前向集成還是朝后向集成。它直接決定了企業(yè)生產(chǎn)運營職能所涉及的范圍，也就是企業(yè)活動的邊界。 ? 縱向集成分為向前集成和向后集成，并有其相應的策略。認為制造業(yè)與服務無關的觀念已經(jīng)過時，制造和服務都是企業(yè)的基本的、必須的活動，兩者的一體化才能使企業(yè)在高度競爭的環(huán)境中獲得成功。 ? 荷蘭的漢德克家禽育種公司不是僅僅向豬農(nóng)提供飼料，同時提供多種多樣的支持服務，包括育種咨詢服務、營養(yǎng)管理、提供運往屠宰場的運輸服務及幫助銷售豬肉。 ? 所以，范德墨菲提出，企業(yè)必須從僅僅出售產(chǎn)品（有形產(chǎn)品）給顧客轉變到為顧客提供優(yōu)質服務。 客戶活動生命周期 ? 優(yōu)秀企業(yè)能夠識別和把握客戶活動生命周期的每一個階段的特征，并利用客戶活動生命周期來獲得競爭優(yōu)勢。如圖 24所示，客戶活動生命周期由三個主要部分構成，（ 1）購買前活動； （ 2）購買活動；（ 3）購買后活動。因此，他們不僅向客戶提供真空泵，而且他們有一個即時保障服務程序，客戶可以隨時通過公司準備的 800免費熱線服務電話與工程師聯(lián)系，以及時診斷故障并在 24小時內發(fā)出所需的維修件，使計算機芯片生產(chǎn)線盡快恢復生產(chǎn)，盡可能縮短停工時間。 ? 例如美國 CTI低溫技術公司是計算機芯片制造設備真空泵制造業(yè)的領導者。在供應鏈上的企業(yè)如果都能聚焦其核心能力，那么提供給顧客的最終產(chǎn)品就能最大化地增值。還有，美國光華服務公司是世界最大的專業(yè)服務公司，位居世界 500強，他成功地為政府和醫(yī)院提供家政服務，從而大大降低了客戶的日常開支。越來越多的原來由服務企業(yè)自行提供的輔助性服務項目被外包出去，這樣一來，服務企業(yè)可以集中精力去提高其核心能力。 ? 這樣的戰(zhàn)略雖然在生產(chǎn)總成本中原材料成本的比重上升，但勞動力成本的比重卻大大地減少了。 ? 為了聚焦核心能力，企業(yè)開始消除業(yè)務流程中對企業(yè)成功無關緊要的活動。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、設計特征和耗油量等），然后，希望以最低價購進一輛能滿足特定要求的汽車，實現(xiàn)價值的最大化。 ? 顧客時刻監(jiān)督著質量和可靠性的標準，他們迫使這些頂級企業(yè)重新改進產(chǎn)品的質量。美國汽車制造商正是由于產(chǎn)品質量問題而失去了訂單。 訂單贏得要素向訂單資格要素的轉變示意圖 ? 訂單贏得要素與訂單資格要素是時刻變化的。但隨著時間的推移，會有越來越多的企業(yè)開始具備同樣的競爭優(yōu)勢要素，那么，定單贏得要素就轉變成了定單資格
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