【正文】 就要離開(kāi)學(xué)校，走 上工作的崗位了，這是我人生歷程的又一起點(diǎn)，在這里祝福大學(xué)利跟我風(fēng)雨同舟的朋友們，一路走好，未來(lái)總會(huì)是絢爛繽紛的。 大學(xué)生活即將匆匆忙忙地過(guò)去，但我卻能無(wú)悔地說(shuō)：“我曾經(jīng)來(lái)過(guò)。我的畢業(yè)指導(dǎo)老師楊承梁老師，雖然我們是在開(kāi)始畢設(shè)時(shí)才認(rèn)識(shí)， 但他卻能以一位長(zhǎng)輩的風(fēng)范來(lái)容諒我的無(wú)知和沖動(dòng)，給我不厭其煩的指導(dǎo) 。同時(shí)我也深刻的認(rèn)識(shí)到，在對(duì)待一個(gè)新事物時(shí)，一定要從整體考慮，完成一步之后再作下一步，這樣才能更加有效。 在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，出現(xiàn)過(guò)很多的難題，但都在老師和同學(xué)的幫助下順利解決了，在不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中我 體會(huì)到：寫論文是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，從最初剛寫論文時(shí)對(duì)企業(yè)職位面臨的問(wèn)題的模糊認(rèn)識(shí)到最后能夠?qū)υ搯?wèn)題有深刻的認(rèn)識(shí)，我體會(huì)到實(shí)踐對(duì)于學(xué)習(xí)的重要性，以前只是明白理論，沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐考察，對(duì)知識(shí)的理解不夠明確，通過(guò)這次的做，真正做到林論時(shí)間相結(jié)合?？墒俏矣謺?huì)有點(diǎn)自戀式地安慰自己：做一件事情，不必過(guò)于在乎最終的結(jié)果，可貴的是過(guò)程種的收獲。 海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 10 結(jié)束語(yǔ) 踉踉蹌蹌地忙碌了幾個(gè)月，我的畢業(yè)設(shè)計(jì)課題也終將告一段落，也基本達(dá)到預(yù)期的效果，虛榮的成就感在沒(méi)人的時(shí)候也總會(huì)冒上心頭。 海 爾的賽馬不相馬用人機(jī)制確實(shí)能給海爾人提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，但同時(shí)在團(tuán)隊(duì)成員中會(huì)出現(xiàn)不健康的競(jìng)爭(zhēng)思想，每一位員工都相通過(guò)在“賽馬”中嶄露頭角，得到領(lǐng)導(dǎo)的重視與賞識(shí)，這樣會(huì)使有的人為了力爭(zhēng)上游而不愿把自己掌握的對(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)有利的信息資源與團(tuán)隊(duì)與企業(yè)中的其他員工共享。團(tuán)隊(duì)成員之間都能夠相互理解，相互信任并相信以來(lái)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都相信其他人所做和所想的事情都是在為項(xiàng)目的成功而努力。在一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)中，其成員通常能夠進(jìn)行開(kāi)放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通，團(tuán)隊(duì)成員愿意交流信息、思路及感情。盡可能的讓團(tuán)隊(duì)成員參與制定計(jì)劃，并是他們知道怎樣才能夠?qū)⑺麄兊墓ぷ髋c項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。團(tuán)隊(duì)特指一組相互信任，相互依賴，齊心協(xié)力，共同合作，一起工作的團(tuán)隊(duì)成員所構(gòu)成的一個(gè)整體，它是一個(gè)有既定項(xiàng)目目標(biāo)并為之奮斗的集體。嚴(yán)格的管理監(jiān)督制度并不意味著一味的去嚴(yán)格要求員工，約束員工，這樣可能會(huì)適得其反，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) 與員工的溝通，尊重員工，與員工建立平等和親切的感覺(jué)。在開(kāi)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)的同時(shí)，除了物質(zhì)激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)，和目標(biāo)激勵(lì)之外還應(yīng)有參與激勵(lì)，制度激勵(lì)，環(huán)境激勵(lì)，榜樣激勵(lì)與感情激勵(lì)，尊重員工，信任員工，讓他們了解團(tuán)隊(duì)的真實(shí)情況，使其在不同層次和深度上參與決策，從而激發(fā)主人翁的精神。這些獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定 的程度上體現(xiàn)了在對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)的原則，既是：項(xiàng)目原則，激勵(lì)只是為鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理努力；公平原則，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把個(gè)人報(bào)酬與貢獻(xiàn)比率同他人的進(jìn)行比較，以判斷自己是否受到公平待遇；按需激勵(lì)原則 ，關(guān)鍵在于滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際需要并借此使項(xiàng)目績(jī)效獲得提高。但是這種方式也很由可能出現(xiàn)拉幫結(jié)伙現(xiàn)象，即推薦自己舒適又確實(shí)有能力的人去 擔(dān)任這個(gè)職位，而在一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)種一旦出現(xiàn)拉幫結(jié)伙現(xiàn)象，那這個(gè)企業(yè)的凝聚力就會(huì)大打折扣。另外，由于項(xiàng)目組織對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員有充分的了解，所以內(nèi)部招聘能夠保證團(tuán)隊(duì)成員招聘的質(zhì)量。 由此不難看出海爾的 賽馬不相馬的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制在選聘主 觀人員的時(shí)候主要采用的是內(nèi)部招聘的方式，這種方式可以為自己組織的現(xiàn)有員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的積極性。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的牽制，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)該接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。將能君不御，但權(quán)利的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可以成方圓，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下， 海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)明確提出所謂的用人不疑，疑人不用在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是知道干部放縱自己的理論溫床，主張人人是人才，賽馬不相馬紀(jì)委海爾人提供公平公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂(lè)相馬過(guò)程種的主觀局限性和片面性。 古人曰：用人不疑，疑 人不用。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主題，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。這種管理的根本目的是充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)既定的項(xiàng)目目標(biāo)和提高項(xiàng)目利益?，F(xiàn)在人們已經(jīng)將人作為一切資源直奔，作為企業(yè)專區(qū)利潤(rùn)和獲得發(fā)展的戰(zhàn)略資本去管理，從而使人力資源管理發(fā)展到了一個(gè)“以人為本”的嶄新階段，而員工也從“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕吧鐣?huì)人”人力資源管理把人作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的服務(wù)和斬落資源，注重人力資源的配置、開(kāi)發(fā)、使用和管理；重視人力資源的評(píng)價(jià)，需求預(yù)測(cè)、規(guī)劃和開(kāi)發(fā)；按照系統(tǒng)管理方法去 管理組織全部人力資源事務(wù) 。 人力資源管理是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而逐步形成的，其形成與發(fā)展 過(guò)程包括：科學(xué)管理階段的人事管理；行為科學(xué)階段的人事管理；從人事管理到人力資源管理。特別是進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，隨著“以人為本”經(jīng)營(yíng)理念的普及，人力資源管理的研究和實(shí)踐得到了很大的發(fā)展。 海爾的用人機(jī)制可以概括為人人是人才，賽馬不相馬 . 海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才 31 歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為毛頭小子戰(zhàn)略 . 海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 7 第三章 關(guān)于海爾現(xiàn)有人力資源管理模式探討 第一節(jié) 傳統(tǒng)用人觀念和海爾人力資源開(kāi)發(fā)思路之間的對(duì)比分析 人力資源管理是二十世紀(jì)七十年 代以來(lái)被廣泛關(guān)注和使用的一種管理只能，這一管理將人力資源看成是企業(yè)或組織生存發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源之一。另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的 職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。今天工作不努力，明天努力找工作 .三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。 （ 三 ） 三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出屆滿輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。有些不發(fā)展的企業(yè)市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。海爾集團(tuán)的另外一個(gè)特色性的人力開(kāi)發(fā)思路就是屆滿輪流。《海爾報(bào)》上引進(jìn)過(guò)一句名言：沒(méi)有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)干，才沒(méi)有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不 同的權(quán)重，最后得出評(píng)論分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。 每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入 心的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。關(guān)于人