【正文】 管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。”我覺得這句話非常的有哲理?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。 前年，通用電器 CEO 韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花 3 萬塊。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。 第二，迷信明星企業(yè)。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問題的。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。 第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會(huì)有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。 第四個(gè)是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績效分析不做是不行的。 第九大困擾，缺少績效分析； 企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。當(dāng)然也可以 1 年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第 7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。頭 3 個(gè)月也許考評結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在 46 個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前 3 個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。當(dāng)然大家也要全情 投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想 不到的問題。 那么，究竟該怎么運(yùn)用？ 第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。這種考評的運(yùn)用就太單一，太粗暴。 所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關(guān)系上。 一些人會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。 我說，你不運(yùn)用誰會(huì)在乎?。? 后來了解到，這家公司的工資跟 崗位相關(guān)。他們做了績效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。 第八大困擾，考評結(jié)果運(yùn)用不良； 考評結(jié) 果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評完了就完了，好象考評本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運(yùn)用單一，只做簡單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪 /減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì) /懲罰，或是升職 /降職上。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評，要評判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。幾個(gè)孩子下來，對不同的子 女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。 考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。這些都對考評的有效性有影響。 我有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。這樣成功的幾率會(huì)高很多。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。 管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說改革開放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。而當(dāng)老板告訴我這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我估摸著 100 萬肯定是輕輕松松的， 150 萬有點(diǎn)難度。這非 常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計(jì)。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來還要高，有 難度，人 家會(huì)有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。 這個(gè)時(shí)候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個(gè)事。他說好。這時(shí)，老板就想了，你無論如何，超過不了 150 萬。 還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。 “有道理，好，后面就這樣開始做。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。后來， 48 個(gè)部門，只有 6 個(gè)部門完成任務(wù)。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門都安排好了任務(wù)，并定 好了指標(biāo)。一聽吃飯我就知道有事。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有 100 多個(gè)億，全公司 40 幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。 第六大困擾，績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定； 績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。“哎呀！終于做績效考核了，我們請了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎(jiǎng)金體系等。不要把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。等等。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核， 也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品 學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測試。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候。 既然 不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時(shí)候做。但這些都放在績效管理里面，太重。 當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。 我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有 3 家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在 遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面?！彼?，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做 KPI 管理指標(biāo)。 第五大困擾，指標(biāo)過多。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力?！? 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？ 首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司?！? 我說：“老板讓你做你就做啊。 我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在 06 年年初實(shí)施績效管理。希望這能對我們的管理者們以啟示。 但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。管理者必須要管理。 什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識(shí)別、辨別誰干得如何；你要評價(jià)他們的表現(xiàn)，評價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。 部門經(jīng)理抗拒績效考核。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來。這位副總不知道對他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。 老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。 第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？” 我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立 3P 體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。 第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。必須是總經(jīng)理才能定出各 個(gè)部門的指標(biāo)！ 其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì)讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。 還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。 另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān) /經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢部門（例如銷售 /市場 /營銷部門）經(jīng)理。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法 ,用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。各位老總是主角。他說，我們老板難得見一面。 他說，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。開會(huì)伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績效考核，??”，接著常務(wù)副總裁，講了 15 分鐘話，說集團(tuán)如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會(huì)場。我們先思考一個(gè)問題，“ 績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做？”帶著這個(gè)問題，先說說一個(gè)真實(shí)的案例： 廣州一家很大的集團(tuán)公司， 500 多人，但有近 100 多億的資產(chǎn)， 2020 年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個(gè)顧問做輔導(dǎo)。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。 總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么?？荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么?？荚u就會(huì)實(shí)施不下去。 還有，為什么我們做績效考評的時(shí)候，又經(jīng)常說“ KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。 還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。例如，“工作態(tài)度”。所以， 應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！ 由此，我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事