績效考核的十大困擾(參考版)
2025-06-30 22:13本頁面
【正文】 26 / 26。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。 第三，迷信商學(xué)院、教科書。松下說過一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗一定可以借鑒，但不能迷信。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。 但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng)驗主義。我一聽這話就反對，實際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個崗位的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。 那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？ 主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。 另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標(biāo)； 第二個是績效實施， 第三個是績效考核，該干的活干得如何。 實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團(tuán)隊的績效。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。讓員工有一個逐步接受的過程。這時績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。 第二步，初步試用。試運行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。 另外有一家集團(tuán)公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這樣的考評當(dāng)然有問題。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。 大家都特別都在乎這個。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？ 他們說，不運用。 我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良；但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進(jìn)門時，有沒有主動提行李；幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。 另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦？” 實際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。第七大困擾：考評者的主觀影響； 在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。 另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒數(shù)，上面沒數(shù)，下面有數(shù)，到時可熱鬧了，下面會玩你。老板當(dāng)時是沒去計算，實際上他當(dāng)時完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。 就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。 不過，當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎？ 當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。 我說，一點不能少。 我說，什么事呀？ 你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？ 當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。 結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。 我說，如果超過了150萬，怎么提成？ 他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。老板給我定指標(biāo)，那時的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成；銷售額在100萬150萬之間，20%提成?！崩习暹呎f邊點頭。 同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵；對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。但他們不是你,，大部分員工能夠努
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