【正文】 17 / 17。企業(yè)家們常常感到困惑的是：考核了許多遍，也處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)。而在這個過程中，我們會及時發(fā)現(xiàn)問題?！　≌且驗橛辛肆炕闹笜?biāo)，行為化的指標(biāo)，而這些指標(biāo)體系，嵌入整個企業(yè)的管理系統(tǒng)中，就不會再出現(xiàn)因個人主觀因素造成評分不公平的問題，“老好人”現(xiàn)象也就無從產(chǎn)生了。　　平衡計分卡內(nèi)部有著合理的企業(yè)經(jīng)營邏輯關(guān)系，如果每個人的目標(biāo)實現(xiàn)了，或者表現(xiàn)出了規(guī)定的行為指標(biāo)，那么整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就實現(xiàn)了。無論是張三，還是李四，目標(biāo)完成的情況很容易地在這些指標(biāo)中得到體現(xiàn)。平衡計分卡倡導(dǎo)的是“化戰(zhàn)略為行動”，倡導(dǎo)“績效考核是一個單位的戰(zhàn)略管理工具”的理念，它將從實務(wù)操作層面幫助企業(yè)徹底打破“為考核而考核”的困局?！　∈紫纫獜钠髽I(yè)的基礎(chǔ)管理入手，認(rèn)清績效考核的本質(zhì)，弄明白每種績效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。員工那顆曾經(jīng)激動的心開始有些倦了，逐漸麻木了，績效考核也就隨之成為了一種形式。年年都考核，卻最終都是虎頭蛇尾，結(jié)果無法在具體的培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬調(diào)整和晉升調(diào)崗上得到體現(xiàn)。　　再比如，考核標(biāo)準(zhǔn)僅僅盯在了差錯和失誤上，結(jié)果鞭打快牛，這樣的考核結(jié)果還不如不使用，越使用越糟?！　∵€比如，一些企業(yè)考核技術(shù)使用不當(dāng)，團(tuán)隊整體業(yè)績很好，每個人業(yè)績也都不錯，卻為了追求工資和獎金的差距，非要分出個三六九等，子丑寅卯。　　比如，“老好人”現(xiàn)象：一場考核下來，滿眼90多分甚至滿分，沒有幾個是不優(yōu)秀的，大家你好他好我也好。　　考核的不公平勢必影響結(jié)果的正常運用。　　如此看來，一碗水端平的話，在同一個部門內(nèi)部做到考核公平還相對容易。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？原來，產(chǎn)品部經(jīng)理打分時，標(biāo)準(zhǔn)過高，尺度過緊。但在實際操作過程中，問題出現(xiàn)了。在年初，公司就制定了相應(yīng)的計劃，力圖通過這次改革，強化績效與收入的關(guān)系，使績效考核分?jǐn)?shù)與工資掛鉤，實行工資浮動制，每個季度考核一次，工資每個季度變一次。但是，目前國內(nèi)的企業(yè)，能夠把業(yè)績考核的分?jǐn)?shù)直接與薪酬、晉升等掛起鉤來的，真是少之又少，就是有部分企業(yè)勉強應(yīng)用了績效考核的結(jié)果，卻引起大家的不滿?！　±Ь郑航Y(jié)果塵封 當(dāng)結(jié)果成為花瓶　　對于一個花瓶來說，固然是美麗，但它終究只是擺設(shè)就像戰(zhàn)士們浴血奮戰(zhàn)攻占的城堡，最終被荒廢了一樣，企業(yè)上下齊心協(xié)力、辛苦努力才使每個人都有了一個考核結(jié)果，卻被鎖進(jìn)了抽屜，放進(jìn)了檔案室，塵封起來，無有任何用武之地?！　≌_做法是在個人的業(yè)績考核方面用目標(biāo)管理的方式，而360176。　　很顯然，360176?！　∵@就意味著在業(yè)績考核方面，無論是對整體還是個人，比較成熟的做法是采用目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核?！　≈д校耗繕?biāo)管理　　是大家來考核，還是由一個人來考核？360176?！　∽詈螅C合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性。他們?nèi)缭敢詢?，?dāng)年度財務(wù)部五名員工有三位優(yōu)秀、兩位良好。比如：某公司對其本部的管理部門員工采取360176。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升?？己藦娬{(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，其實就是誰也不負(fù)責(zé)?！薄　　罢l考核誰負(fù)責(zé)”，這是真正意義的績效管理的原則。用360176。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無績效現(xiàn)象。人們會更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績?？己艘灿衅鋬?nèi)在的弱點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，過分依賴360176?？己说膬?yōu)點：強調(diào)組織更關(guān)心人們付出的行動，而不是所達(dá)到的、單純的結(jié)果；信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好；由于反饋來自于多人，偏見產(chǎn)生的可能性減少，從理論上講會更準(zhǔn)確，而綜合大家意見的考核結(jié)果，也更易為被評價者接受?！　】冃Х答佇畔⒌膩碓窗ǎ荷霞壉O(jiān)督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的反饋；平級同事的反饋；企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。而所謂360176。　　360176。這種全員參與的考評方式，叫做360176。大家彼此會心的一笑：公司又開始搞績效考核了。　　　困局：360176?！　∪绻闶菒圩o(hù)你的員工，請你將你對他的真實感受說出來；如果你是真心幫助員工，請你如實地提出他的不足。這就要求管理者應(yīng)將績效反饋融入到日常管理工作中去，而不是看作考核結(jié)束后的一次性工作。　　第四步，績效反饋作為管理者的勝任力之一進(jìn)行評估和考核。譬如員工對自己的績效結(jié)果不滿意，出現(xiàn)情緒激烈時，該如何處理。有些管理者也認(rèn)識到了績效反饋的重要，卻不知道如何處理反饋，譬如如何對員工錯誤的行為進(jìn)行反饋，如何對員工好的行為進(jìn)行及時反饋。面臨這種情況，公司就要組織相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)，幫助管理者徹底完成身份的嬗變。在實際的工作中，他們還扮演著大客戶經(jīng)理，或是技術(shù)專家的角色。　　第二步，管理者完成角色轉(zhuǎn)換。中國傳統(tǒng)文化強調(diào)，人與人之間講究和諧，要給他人留“情面”，最忌諱的是當(dāng)面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出來。獎金的多少只能讓員工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何處，哪些行為需要堅持，哪些行為需要避免?！　≈д校赫嫘臒o敵　　如何破解這種困惑呢？　　第一步，充分認(rèn)識績效反饋的意義?！　∫驗樵跊]有反饋的情況下，人們無從對自己的行為進(jìn)行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望?！　⊙芯咳祟愋袨榈男睦韺W(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一?？涩F(xiàn)實中的經(jīng)理和員工們，大都回避了這一過程。而在平等基礎(chǔ)上雙向互動的雙向溝通模式，才是構(gòu)建彼此依賴、協(xié)調(diào)、合理關(guān)系的橋梁。管理者們振振有辭：　　獎金論： 獎金就是很好的反饋方式，獎金多說明做得好，獎金少說明還需要努力；　　響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好壞自己還不知道？還用我去說他？　　無時間論：我們的業(yè)務(wù)這么忙，不可能抽出專門的時間與每個人一一面談，還做不做業(yè)務(wù)工作了？回避論：和績效結(jié)果佳的員工面談容易，和業(yè)績差且較真的員工根本沒法面談，我也不知道該如何去面對他們。推行半年后，企業(yè)老板為了檢驗方案的有效性，指派人力資源部調(diào)查一下大家的看法，其中有一項就是了解績效反饋?！　∪绻髽I(yè)高層管理人員對績效考核的支持只是膚淺和隨意的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效考核并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付出時間和精力。所以推行此項工作，必須有企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和參與，他們的支持必不可少。局部和整體，暫時和長遠(yuǎn)之間的矛盾在所難免?！　‘?dāng)然，除了人力資源部需要換位思考之外，業(yè)務(wù)經(jīng)理也要有大局觀念，換個角度看問題?！　∪绻肆Y源部經(jīng)理人能夠設(shè)身處地想一想業(yè)務(wù)經(jīng)理的難題，隨時掌握他們的情況，并以績效管理的方法與業(yè)務(wù)經(jīng)理就績效目標(biāo)、績效評估等進(jìn)行溝通，可能就會發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不高是因為目標(biāo)設(shè)定不夠明確，或者業(yè)績沒有得到及時的反饋?！　∑鋵崢I(yè)務(wù)部門經(jīng)理也面臨著各式各樣的管理難題，他可能正在為完不成今年的任務(wù)指標(biāo)而發(fā)愁，正在為員工的工作積極性不高而焦慮。支招：換角度思考　　怎樣才能使業(yè)績考核和日常管理“二合一”呢？　　人力資源工作的方法需要改變?！　『苤匾脑蛟谟诖蠹覍冃Ч芾淼恼J(rèn)識不到位，或者說不認(rèn)同、不接受，總認(rèn)為績效管理是憑空多出的事情，沒有認(rèn)識到績效管理其實是對企業(yè)現(xiàn)有管理績效的方式方法所做的改進(jìn)與創(chuàng)新，不是游離于現(xiàn)行日常管理之外的東西?！　I(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)是什么？他們?nèi)粘９芾淼哪康氖鞘裁?？與業(yè)績考核有矛盾嗎？應(yīng)該說，這些工作的目標(biāo)是一致的?！薄　∪肆Y源部什么時候變成了魔幻世界里的巫師——人人聞之喪膽、退避三舍？　　這恐怕是人力資源部的工作人員最苦惱的事了：績效考核成為多余的“作業(yè)”，無法滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常管理工作中去，出現(xiàn)了業(yè)績考核和業(yè)務(wù)經(jīng)理日常管理的脫節(jié)。　困局：多余的作業(yè) 　　業(yè)績考核和日常管理兩張皮　　從管理的角度講，兩點之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時間填你們這些表？”人力資源部經(jīng)理經(jīng)常聽到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理這樣的抱怨?！　】傊?，無論是關(guān)鍵績效指標(biāo)，還是平衡計分卡，都倡導(dǎo)戰(zhàn)略性績效管理體系的設(shè)計?？冃繕?biāo)的設(shè)計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標(biāo)是保證戰(zhàn)略性績效目標(biāo)得以保證的舉措?！　⊥瑫r，要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標(biāo)。　　如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長方面就會制定出促進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)