【正文】 Notes系統(tǒng)所提供的搜尋功。有些資料庫中記載了Accenture主要核心流程需要的各項知識與方法論，並且依照不同等級，以圖形方式表示：l 核心方法論l 不同產(chǎn)業(yè)的洞察力、主要的企業(yè)流程以及產(chǎn)業(yè)中的最佳實行方案l 對於各種議題的討論內(nèi)容，各地的諮詢?nèi)藛T可以在這個資料庫中發(fā)出詢問、回答問題以及記錄處理案例所得的經(jīng)驗l 儲存或者指向取得外界資訊的特定記錄圖九 系統(tǒng)中不同的方法論層級表示圖 （Davenport，1998）圖十 Knowledge Xchange系統(tǒng)的技術(shù)綜觀圖 （Davenport，1998）到了1997年，此系統(tǒng)已經(jīng)成長到包括三千個以上的知識庫，在線上供不同單位的諮詢?nèi)藛T在處理案例時的最佳協(xié)助工具。另外一些非正式的小團體資訊流通也利用此系統(tǒng)作為資訊交換最主要的管道。知識管理資訊系統(tǒng)：至於系統(tǒng)開發(fā)的層面，由於Accenture使用了Notes作為組織內(nèi)部電子郵件與資訊交換的主要伺服器架構(gòu)，所以KX系統(tǒng)也是以Notes這個平臺做為基底而加以規(guī)劃出來的。對企業(yè)領(lǐng)導者而言，良好的知識管理系統(tǒng)可以有效的創(chuàng)造與共享知識，這樣的結(jié)果不但有利於Accenture本身，可以很快解決一些在不同目標企業(yè)可能發(fā)生類似類似的問題，而服務的對象也因此受利。其目的在將個人的工作技巧、經(jīng)驗以及知識與Accenture內(nèi)部所累積的知識以及可以重複利用的開發(fā)經(jīng)驗加以統(tǒng)整，在文化的層次上以電子形式連接，以善加利用個人活力化的整體性成果。另外Accenture建立了Anet，那是一個連接全球各分部的網(wǎng)路系統(tǒng)，最早只是作為傳遞事務性文件之用，但是隨著資訊的流通跟共享逐漸頻繁，於是演變成為組織內(nèi)部知識共享的重要管道。所以如果要讓所有單位都可以便利的享受到知識帶來的便利，更完整的基礎建設是必須的。Accenture在經(jīng)營的早期已經(jīng)一直致力於對知識作有效的創(chuàng)造、管理與分享，例如將所有的諮詢案例利用電腦建檔以資查詢，而在研發(fā)部門也對於新科技作不斷的研究以及分析其在產(chǎn)業(yè)層面的可能應用，不同的事業(yè)群也將其應用資訊科技與產(chǎn)業(yè)流程的成果在特定的中心單位作展示等。其主要的獲利關(guān)鍵與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在於：成功的設計、開發(fā)與實作目標企業(yè)所需要的資訊系統(tǒng)，以協(xié)助目標企業(yè)提升競爭力。年收入超過一百億美金，在46個國家擁有超過七萬名員工。當時還有協(xié)議，決議利潤高的的一方將把部分收益轉(zhuǎn)到另一方。原先是Arthur Andersen會計事務所的科技諮詢部門，不過在1952年AA的會計人員開始自行開發(fā)資訊系統(tǒng)提供顧客使用之後，兩者的業(yè)務開始重疊。集中式的優(yōu)點在於是由特定的組織人員進行之式的管理與生產(chǎn)，不佔用一般從業(yè)人員的時間，而新的應用也比較容易在這樣的集中架構(gòu)上有所推展，其缺點在於維護的成本很高，以及需要明確的規(guī)範系統(tǒng)與組織各層面。不過這種被動的系統(tǒng)在沒有監(jiān)督或者逼迫的狀況之下，所產(chǎn)生的量跟速率偏慢，而且對於連結(jié)外部資訊或者引入新資訊以產(chǎn)生知識的動機不足，所以對於創(chuàng)新的層面來說，此系統(tǒng)有其缺點存在。這類系統(tǒng)的優(yōu)點在於組織不需要花額外的人力做資訊整合的工作，管理階層不需要費心去維護或者處理，以保證資訊的品質(zhì)。這種方式在知識管理中，主要稱為個人化策略。由於兩種類型的顧問公司經(jīng)營型態(tài)不同，因此所需要的知識管理系統(tǒng)策略也完全不同。至於其他企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略顧問諮詢公司，又稱之為功能型或者專家型的顧問公司，其經(jīng)營方式又有所不同。傳統(tǒng)的策略諮詢顧問公司提供的主要是對顧客企業(yè)所遇到的特定問題的單一解法，也就是運用經(jīng)驗去發(fā)現(xiàn)問題的所在，並且比對過去類似的問題與解決方法，來判別是否適用於此狀況。這類的企業(yè)通常利用過去服務的特定項目作為強項的知識經(jīng)驗基礎，為客戶提供專業(yè)性的諮詢服務並進而以該公司的擅長範疇為核心，從系統(tǒng)的開發(fā)維護以及加強服務做起，進一步從事目標企業(yè)的規(guī)劃，例如IBM成立的顧問公司的主力，在利用母公司強大的資訊科技基礎以為顧客企業(yè)量身定做整體規(guī)劃完整的資訊系統(tǒng)，而一些會計事務所，也成立了相關(guān)部門從財務分析的層面出發(fā)，進行策略規(guī)劃。3. 規(guī)模全球化：由於部分顧客企業(yè)的規(guī)模也是跨國或者跨地域性的，單靠幾個有經(jīng)驗的諮詢顧問有些時候並不能很簡單的依據(jù)自身的單一經(jīng)驗去處理各地不同的案例與突發(fā)狀況，因此成功的策略規(guī)劃案例需要引入不同地區(qū)、不同層面的專業(yè)諮詢?nèi)藛T共同合作，也因此許多顧問公司在不同國家成立據(jù)點以提供較為地域性的服務，以及在當?shù)匚〗?jīng)驗與知識，協(xié)助完成較大型的案例。過去企業(yè)尋求不同種類的顧問服務公司提供單一服務的狀況之下，導致各自架設的系統(tǒng)彼此不相容，或者企業(yè)的作業(yè)流程複雜化，造成工作上的不便，甚至連系統(tǒng)之間的聯(lián)繫，可能都需要多餘的人力去特別處理，完全失去之前利用諮詢顧問公司將業(yè)務外包所希望得到的結(jié)果。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，顧客對諮詢公司的認知主要形成了三大潮流：1. 規(guī)模增長：由於這種產(chǎn)業(yè)需要相當多的經(jīng)驗累積與人力支援，沒有一定規(guī)模的企業(yè)很難有足夠的能力持續(xù)為顧客提供持續(xù)的服務，而顧客對於規(guī)模的認知也很容易直接聯(lián)想到提供的服務品質(zhì)，所以各大諮詢公司都有一定的規(guī)模，或者會進行合併、購併等活動，吸收其他公司有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。如果我們將顧問公司視為製造知識的生產(chǎn)組織，那麼綜合整理所得資訊，以產(chǎn)出有用的知識就是其生產(chǎn)流程的核心。不過如果經(jīng)過整理與比較深入的分析，大都可以從中找出一些類似模式，便利於日後的重複利用。所以如何有效的管理知識，幾乎是近乎核心的最重要產(chǎn)業(yè)活動。第四章 管理顧問公司的知識管理第一節(jié) 產(chǎn)業(yè)狀況對於管理顧問公司以及進行相關(guān)諮詢業(yè)務的公司來說，由於主要的獲利來源是提供顧客以知識為始的服務（Knowledge enabled services），而其競爭力來自於處理不同產(chǎn)業(yè)所遇到的不同問題所累積的豐富經(jīng)驗，以及將這些不同層面的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟承┩▌t或者直覺性的解決方案，以解決現(xiàn)在顧客的特定需要。再者利用知識管理主要的功能並不是直接的對組織提供財務性的收益，而比較偏向基礎建設的支援性活動，要運用財務性的指標作評估，事實上有其困難性。這幾種評估如果應用在知識管理的評估，首先必須要將知識管理進行的流程或者進行知識管理前後的組織資產(chǎn)獨立出來，再正確的計算其財務價值。所以應用在知識管理績效的評估時，除非知識管理的活動對組織產(chǎn)生了直接的財務層面價值，否則在沒有詳細的劃分知識管理活動的投入以及成效的狀況下，很難利用這種方式去正確衡量出價值與績效。另外在需要更精確的評估的時候，還可以定義一連串的問題，其回答的產(chǎn)出長度也是另一個輔助的評估標準，因為評估對象的不同，所以流程會有些許的差異，一般在運用時，會同時進行，提供總合性資訊供交互參考。傳統(tǒng)的投資報酬率主要在評估投入的實體資本，而知識附加價值的這兩個指標則改用流程本身與之中所使用的知識資產(chǎn)作衡量，可以更正確的評估出流程真正的價值。在組織進行流程再造的時候，常常過份著重於抑制成本，而忽略甚至限制了組織利用流程創(chuàng)造收益的能力，所以必須對知識在流程中真正扮演的角色與價值作明確的評估，並確認其附加價值，才能正確的衡量流程再造的成果（Walsh, 1998）?？偠灾?，EVA對於反映組織內(nèi)部的知識資本有一定的幫助，但是要用以評估知識管理的績效，由於EVA主要是比較分析組織結(jié)構(gòu)性的資本變動，並不是很適合分析以流程為主的知識管理活動所帶來的績效，可能在基本的概念層面上有相當?shù)牟町?，並不是非常適合於評估知識管理的真正成效。由於EVA主要是以修正資產(chǎn)負債表以反映正確的企業(yè)價值，所以是以整體來評估企業(yè)價值的變動，但是知識管理的流程並不直接影響帳面數(shù)值的變化，相對來說，組織的經(jīng)營變化也不完全是知識管理的成果，簡單的說，知識管理在一般產(chǎn)業(yè)中，主要扮演協(xié)助性的角色，要從經(jīng)營績效直接分析出實行知識管理績效，是相當困難的，所以利用這種方式想對知識管理作評估，可能不是相當容易。但是其價值並不只是帳面上的數(shù)字，舉凡專利的價值、研發(fā)中的專案、對產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識等，都包含在內(nèi)，另外品牌代表的名聲與集客能力也不應該被忽視，在EVA中將商譽留在資產(chǎn)負債表上，將當期攤提的金額加入稅後成本，將過去累積的商譽攤提金額加回資本。EVA在這方面則將其投入成本認列為資本，並每年從盈餘中提出部分逐年攤提。所以在損益表之中如果有可以在將來創(chuàng)造經(jīng)濟附加價值的活動，也應該認列成為資本，這樣可以將企業(yè)的未來潛力列入評估，正確的反映出企業(yè)真正的價值。利用這樣的評估方法，才比較能真正的掌握組織實際的利潤。但是在這些決策的過程中，除了對組織的績效進行評估，更可以明確的檢視組織的策略、流程等核心狀況，進而幫助經(jīng)理人正確的分析組織，達到監(jiān)測與內(nèi)部控制的功效。根據(jù)Stern顧問公司對經(jīng)濟附加價值的定義：EVA是一公司稅後淨營運所得（net operating ine after taxes）和權(quán)益及負債之資金成本（cost of capital of both equity and debt）的差額，其定義式如下：EVA＝（Return on Capital－Cost of Capital）* Total Invested Capital有關(guān)約當權(quán)益準備之活動包括：遞延所得稅準備、商譽累計攤銷、非實體資産資本化(例如研究發(fā)展費用、備抵壞帳)等。所以，企業(yè)必須在稅後淨利中再進一步扣除這些擔負風險的成本，才是真正的組織利潤，稱為殘餘收入（Residual Ine），也稱為經(jīng)濟利潤（Economic Profit）或經(jīng)濟租（Economic Rent）。簡單的說，就是組織為了籌措資本與進行營運，必須要擔負各種風險，這些風險的成本雖然不一定明顯，但是仍然是不可忽略的，在經(jīng)濟學的理論上稱為機會成本（Opportunity Cost）。換句話說，EVA 是促使公司有效管理資金的一種財務工具，強調(diào)利用較少的資金成本來創(chuàng)造公司的經(jīng)濟價值。 經(jīng)濟附加價值（Economic Value Added, EVA）經(jīng)濟附加價值（EVA）是由紐約Stern Stewart amp。所得到的結(jié)果除了對流程成本完整的分析，也包括策略流程的修正與檢討，進而提供策略層面所需的資訊作整體性的重新思考。簡單的說，這步驟主要在檢驗的是兩個問題：為了產(chǎn)出一單位的輸出，特定活動必須投入多少成本？必須投入多少時間？流程的步驟如下：A. 分析活動的產(chǎn)出與績效B. 選擇適當?shù)脑u估標準以表現(xiàn)產(chǎn)出結(jié)果C. 確定每單位產(chǎn)出所必須投入的成本D. 確定每單位產(chǎn)出所必須投入的時間E. 將結(jié)論紀錄5. 分析成本：整理之前所得的結(jié)論，提供管理階層需要的資訊作決策與分析，以確定哪些活動需要改進。3. 追蹤作業(yè)活動的成本：在上一步驟分析組織或流程的成本以及將成本與組織模型作對應之後，必須進一步分析成本是屬於管理性、輔助性或者是操作性的活動所需的花費，然後再針對活動評估組織需要分配多少成本在作業(yè)的各階段以獲取合理的利潤，如果是流程中價值產(chǎn)生的核心活動，那麼組織就應該投入較高的成本，並且在預算上滿足此活動將來可能需要繼續(xù)投入的成本，反之則必須對花費過多成本活動的投入成本有適當?shù)目刂?。成本的範圍可以藉由流程的範圍作判斷與約束，如果是組織整體經(jīng)營的流程，自然所有的成本都必須計入，如果是單一的作業(yè)流程，則除了流程本身的直接成本之外，還包括了組織內(nèi)部總前置成本的一定比例。進行ABC績效評估的流程如下：1. 分析作業(yè)活動：將作業(yè)活動先作完整的定義，分析其輸入、輸出、流程與作業(yè)機制（員工、外在環(huán)境等）的範圍與流程順序，建構(gòu)關(guān)於這個作業(yè)活動的作業(yè)模型或者流程，並自其中分出較小範圍的下層作業(yè)以進一步分析。對修正可能性的評估：l 成本比較：分析現(xiàn)有流程與可能取代方案之間的成本差異。對修正及機會的辨認：l 明顯成本消耗活動：指明顯佔去流程中大部分成本的活動，以及所需要的成本大於產(chǎn)出收益的活動。l 一次啟動成本：每個活動執(zhí)行一次的成本累計，如果每個活動只需要執(zhí)行一次就可以完成的話，此資訊會同等於流程的總成本。l 循環(huán)時間：完成作業(yè)的理想時間（不考慮延遲或者等待）。l 成本動因：一種可評估的因素，代表在特定作業(yè)中所創(chuàng)造的價值、所花費的成本以及影響組織的績效，如互動關(guān)係的次數(shù)、所花費的效能總合等。作業(yè)基礎成本法提供對於組織作業(yè)模型流程的分析性資料，可以用來評估與考量組織的策略。因為現(xiàn)今組織的價值很多時候是從流程本身，而非構(gòu)成流程的單位行為所產(chǎn)出，所以分析的對象應該轉(zhuǎn)為構(gòu)成整個流程的成本與收益。使用平衡計分卡對知識管理作評估的好處如下：l 有效提供組織內(nèi)部特定時點的智慧資本全貌l 明確的因果關(guān)係可用來導引知識管理今後的進行方針l 足夠的績效驅(qū)動因素與度量標準l 可以有效的與組織成員溝通知識管理的策略l 可以有效連結(jié)個人與組織的目標l 將長期的知識管理以及競爭層面的目標與財務預算同時列入考量l 將虛幻的願景轉(zhuǎn)換為較為明確、實際、可實行與管理的目標l 可以將知識管理與組織整體的長遠目標整合在一起l 將組織的知識貢獻與競爭優(yōu)勢連結(jié)以做出更明確可度量的評估。4. 加強組織成員對知識管理的回饋與學習：持續(xù)的評估知識管理系統(tǒng)的目標、效能以及使用狀況，並對組織成員與系統(tǒng)的互動有全盤的瞭解，以分析必須修正的部分。2. 溝通並連結(jié)策略目標與量度：建立了目標之後，必須要讓組織成員有相同的認知，並且實行知識管理所必須給予員工的獎賞以及實行的驅(qū)動因素加以適當?shù)倪B結(jié)。BSC分成擬定目標以及建立量度準則兩個部分，擬定目標應用在知識管理的步驟事實上跟一般的使用方法差不多，分成四個步驟：1. 澄清與詮釋知識管理在組織內(nèi)部的願景及策略：在這階段管理者必須要澄清組織對知識管理的需要以及未來期望的目標，這些目標與需求必須要轉(zhuǎn)化成明確而可量度的實際目標。這種模式可以不斷的檢討組織策略、外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部能力的成長狀況，並不是遵循單一不變的目標不斷努力，可以以雙向循環(huán)的模式不斷學習與修正組織經(jīng)營的方向，所以除了利用於評估組織績效之外，更可以作為組織策略管理的良好工具。如果經(jīng)營的流程並沒有明顯的錯誤，組織的績效卻沒有提升的話，有可能是策略訂定的時候有所偏差，或者是策略的理論無效，需要進一步的修正。3. 規(guī)劃、設定指標並校準策略行動方案：管理階層必須要為組織的經(jīng)營流程定義具有未來性的指標，組織可以參考這些目標改善品質(zhì)、回應時間與改造流程。2. 溝通並連結(jié)策略目標與量度：利用組織內(nèi)部的各