【正文】 是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地?！　∑胶庥嫹挚ㄖ械囊蚬溣袃蓪雍x。一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效。另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關的因果關系鏈。如下圖所示，該銀行的價值定位是顧客密切型，則BSC是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現(xiàn)這個價值定位的?！　∑胶庥嫹挚ǖ乃膫€方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業(yè)的實際行動有直接的影響力。　　如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設等。　　當然，由于戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標也應不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標和戰(zhàn)略不脫節(jié)。　　同時，要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標。　　德魯克說過，戰(zhàn)略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標的設計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標是保證戰(zhàn)略性績效目標得以保證的舉措。　　當然，對企業(yè)生存至關重要的目標，雖然不一定體現(xiàn)變動的戰(zhàn)略，也仍然應設計為考核目標，如金融服務業(yè)中的風險控制目標，就是一個典型的例子。　　總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰(zhàn)略性績效管理體系的設計。作為“戰(zhàn)略性”的體現(xiàn)，最為重要的就是績效目標和戰(zhàn)略的緊密結合?！±Ь郑憾嘤嗟淖鳂I(yè) 　　業(yè)績考核和日常管理兩張皮　　從管理的角度講，兩點之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時間填你們這些表？”人力資源部經(jīng)理經(jīng)常聽到業(yè)務部門經(jīng)理這樣的抱怨。　　一位財務經(jīng)理說：“對付人力資源部最好的辦法就是，看到人力資源部發(fā)來的郵件就刪除?！薄　∪肆Y源部什么時候變成了魔幻世界里的巫師——人人聞之喪膽、退避三舍？　　這恐怕是人力資源部的工作人員最苦惱的事了：績效考核成為多余的“作業(yè)”，無法滲透到業(yè)務經(jīng)理的日常管理工作中去，出現(xiàn)了業(yè)績考核和業(yè)務經(jīng)理日常管理的脫節(jié)。　　其實，所謂績效管理是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?！　I(yè)務部門經(jīng)理的職責是什么？他們?nèi)粘９芾淼哪康氖鞘裁?？與業(yè)績考核有矛盾嗎？應該說，這些工作的目標是一致的?？冃Ч芾淼哪康囊彩翘岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提升公司的績效水平，而這也是業(yè)務部門經(jīng)理所希望的?！　『苤匾脑蛟谟诖蠹覍冃Ч芾淼恼J識不到位，或者說不認同、不接受，總認為績效管理是憑空多出的事情，沒有認識到績效管理其實是對企業(yè)現(xiàn)有管理績效的方式方法所做的改進與創(chuàng)新，不是游離于現(xiàn)行日常管理之外的東西。在績效管理推行的過程中，下面的幾個問題一定要解決：就目標及如何達到目標需要達成共識；績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程，也就是使日常管理更加科學化、人性化的過程。支招：換角度思考　　怎樣才能使業(yè)績考核和日常管理“二合一”呢？　　人力資源工作的方法需要改變。“兩張皮”現(xiàn)象的出現(xiàn)，說明人力資源部推行的績效考核工具，并不能解決業(yè)務經(jīng)理實際管理中存在的問題?！　∑鋵崢I(yè)務部門經(jīng)理也面臨著各式各樣的管理難題，他可能正在為完不成今年的任務指標而發(fā)愁，正在為員工的工作積極性不高而焦慮。這時，忽然被人力資源部要求填一些額外的考核表，自然不很情愿?！　∪绻肆Y源部經(jīng)理人能夠設身處地想一想業(yè)務經(jīng)理的難題，隨時掌握他們的情況，并以績效管理的方法與業(yè)務經(jīng)理就績效目標、績效評估等進行溝通，可能就會發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不高是因為目標設定不夠明確，或者業(yè)績沒有得到及時的反饋。　　這樣，業(yè)績管理的工具幫助業(yè)務經(jīng)理解決了實際問題，而業(yè)務經(jīng)理的能力也大大提升，他們還會抱怨績效考核的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時的績效考核已經(jīng)遠遠不是填幾張表的問題了，他們會投入更多的時間來做這項工作?！　‘斎?，除了人力資源部需要換位思考之外，業(yè)務經(jīng)理也要有大局觀念，換個角度看問題?？冃Э己水吘故钦麄€公司的事情，它在使業(yè)績管理標準化、流程化和規(guī)范化，提高公司整體的效率，使公司運營更加容易掌控和管理的同時，也必然會使日常的管理更加細致和復雜。局部和整體，暫時和長遠之間的矛盾在所難免?！　I(yè)務經(jīng)理如果不能站在全公司的角度考慮問題，而僅從自己部門的利益出發(fā)，績效考核推進就會遭遇種種阻力。所以推行此項工作，必須有企業(yè)高層管理者的倡導和參與，他們的支持必不可少?！　‖F(xiàn)代績效管理越來越強調(diào)戰(zhàn)略性績效管理，也就是說設計每個人的績效目標，要以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標為起點?！　∪绻髽I(yè)高層管理人員對績效考核的支持只是膚淺和隨意的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效考核并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應該為此付出時間和精力。　困局：有去無回 　　無反饋的單向傳播　　管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基本手段之一是信息溝通一家企業(yè)在咨詢公司的幫助下開始推行績效考核，并按照考核結果兌現(xiàn)員工的獎金，考核每月做一次。推行半年后，企業(yè)老板為了檢驗方案的有效性，指派人力資源部調(diào)查一下大家的看法，其中有一項就是了解績效反饋。結果驚人的一致：部門管理者都沒有做與員工的溝通工作，考核沒有任何反饋。管理者們振振有辭：　　獎金論： 獎金就是很好的反饋方式，獎金多說明做得好，獎金少說明還需要努力；　　響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好壞自己還不知道？還用我去說他？　　無時間論：我們的業(yè)務這么忙，不可能抽出專門的時間與每個人一一面談，還做不做業(yè)務工作了？回避論：和績效結果佳的員工面談容易，和業(yè)績差且較真的員工根本沒法面談，我也不知道該如何去面對他們?！　≡谌伺c人的傳播與溝通中，那種缺乏反饋機制，信息有去無回的單向傳播已經(jīng)越來越受遭到摒棄。而在平等基礎上雙向互動的雙向溝通模式，才是構建彼此依賴、協(xié)調(diào)、合理關系的橋梁?！　】己诉^程其實也是管理者與員工的一次深度溝通?？涩F(xiàn)實中的經(jīng)理和員工們，大都回避了這一過程?！　‘敳块T的管理者被強制要求做績效反饋時，為了避免面面相覷的尷尬和極有可能的爭吵，他們常常是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在他們的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了績效反饋?！　⊙芯咳祟愋袨榈男睦韺W家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。如果沒有及時、具體的反饋，人們往往會表現(xiàn)得越來越差?！　∫驗樵跊]有反饋的情況下，人們無從對自己的行為進行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。同樣的道理，如果人們不知道自己做得好不好，就無從進一步改進；如果人們甚至一直以為自己做得很好，便不會改變長期以來的錯誤做法，甚至造成越來越糟糕的結果?！　≈д校赫嫘臒o敵　　如何破解這種困惑呢？　　第一步，充分認識績效反饋的意義?？冃Ч芾淼哪繕耸峭ㄟ^績效評估和反饋，將員工的行為塑造成企業(yè)倡導的行為，幫助員工提高，從而提高組織的績效。獎金的多少只能讓員工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何處，哪些行為需要堅持，哪些行為需要避免?！　∵€要打破傳統(tǒng)“面子”觀念的束縛。中國傳統(tǒng)文化強調(diào)，人與人之間講究和諧，要給他人留“情面”，最忌諱的是當面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出來?？扇说奈蛐杂懈哂械?，并不一是每個人都能深刻理解目標和結果的價值?！　〉诙剑芾碚咄瓿山巧D換。很多管理者都是做業(yè)務出身，缺乏管理意識，認識不到管理者的主要責任是管理好團隊，通過團隊的整體發(fā)揮，達成組織目標。在實際的工作中，他們還扮演著大客戶經(jīng)理，或是技術專家的角色。在他們看來，花時間和員工進行績效反饋，還不如做一些具體的、實實在在的事情。面臨這種情況，公司就要組織相應的角色轉換培訓，幫助管理者徹底完成身份的嬗變。　　第三步，加強管理者技能培訓。有些管理者也認識到了績效反饋的重要，卻不知道如何處理反饋，譬如如何對員工錯誤的行為進行反饋，如何對員工好的行為進行及時反饋。要有處理績效反饋過程中突發(fā)事件的能力。譬如員工對自己的績效結果不滿意，出現(xiàn)情緒激烈時，該如何處理。一個聰明的管理者在日常管理中就進行觀察和積累素材，為日后的績效面談作好了準備。　　第四步，績效