【文章內(nèi)容簡介】 。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結構，又可以構筑融資渠道；二是改革激勵機制，并將富裕人員優(yōu)化重組。　　然而，引入民營資本等于引入市場機制，市場機制還會挑選經(jīng)營這個企業(yè)嗎？進行人力資源改革，觸動了老職工的利益，他們能讓你安心做經(jīng)營者嗎？于是不難想象，誰會竭力主張這兩項措施呢？錯誤！鏈接無效?！　〈送?，缺乏平衡長短期目標的工具，也是造成企業(yè)短視的重要因素?！　嵺`中，很多企業(yè)經(jīng)營者有清晰的戰(zhàn)略，主觀上也能夠從長計議。但是，在實踐上不能很好地將長短期目標結合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，最終淪為短視者?！　≈д校喝￠L補短　　分析完原因，不難看出，企業(yè)要想克服短視行為，最根本的是有個相對來說長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。至于多長算長，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃的總趨勢是越來越動態(tài)靈活，戰(zhàn)略周期越來越短。　　至于任期制的問題，要認識到，從客觀上講，經(jīng)營者需要時間了解、熟悉這個企業(yè)和行業(yè)，需要時間來推行他的變革措施。但短期任職制是不允許他這樣做的?！　?jù)歷史記載，西漢宣帝選用官員時說過：“各府太守，最是親民之官，第一要緊。若是到任不久，就轉遷出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新送舊，徒見勞擾?！碑敃r，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任。從這一點上看，我們目前的做法還比不上西漢時期的實踐?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導致經(jīng)營者短期行為的主觀動力?！　〈送猓瑸榱私鉀Q長短期目標結合的問題，不妨采用平衡計分卡。　　平衡計分卡不僅僅重視短期的目標；還重視非財務目標。后者是驅動財務目標的相對長遠的目標。這些目標不是現(xiàn)在定出來就擱置了，而是通過指標的衡量追蹤，在目前的行動中就做到。長期目標不是未來再去追求的目標，而是現(xiàn)在就做，終將驅長期結果達成的事情?！　⊥瑫r，平衡計分卡十分重視前置指標的設計和測量。實際上，客戶滿意只是滯后指標，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標，正是這些前置指標才帶來客戶滿意，也正是前置指標的設計和測量，才真正反映了行為的長期性。　　因此，必須把長期目標和短期目標有機地結合在一起，“取長補短”。為了使短期目標有助于長期目標的實現(xiàn)，必須制定實現(xiàn)每個目標的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否一致和是否現(xiàn)實可行。　困局：紙上兵法 　　　價值觀難越行為鴻溝價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實的世界企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力?！　∪绻粋€企業(yè)沒有堅定的價值觀和行為準則，就會讓員工在方向上迷失，在行為上失去標準?！　÷?lián)想控股公司董事局主席柳傳志先生說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”。這些都說明企業(yè)文化和價值觀對一個企業(yè)的重要性，尤其是立志要做百年老店的企業(yè)更是如此。　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)充分認識到這一點，開始或已經(jīng)整理出自己的獨有價值觀和企業(yè)文化。但如何讓企業(yè)的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業(yè)的行為準則，則讓很多企業(yè)管理者一籌莫展?！　∑┤纾幸患覍懽謽堑奈飿I(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻，公司是我的家”。筆者問了員工兩個簡單的問題：這句話代表什么意思？什么樣算是做到了？很多員工回答不上來，更多是一笑而過?！　∵@樣現(xiàn)象的結果是，整理出來的企業(yè)文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用?！　∵@就帶來一個問題，企業(yè)有了自己的價值觀，卻不知道如何去評估員工是否做到，進而轉化為大家的行為。支招：六步到現(xiàn)實　　為了解決這個問題，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗，筆者認為可以從以下六個方面開展工作，又稱之為企業(yè)價值觀行為化的六步法?！　〉谝徊剑汗境闪r值觀行為化小組。小組的組成可以是由各個部門抽調人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強的溝通能力、總結能力?！　〉诙剑憾x公司的價值觀。價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內(nèi)涵，對價值觀進行清晰的描述?！　∑┤?，一家企業(yè)的價值觀中強調員工的學習總結能力，對它的定義和描述是：有自我不斷提升的能力，可以從經(jīng)驗中學習提高，可以根據(jù)外界的反饋信息，塑造自己的行為，并不斷更新工作方法，使工作向不斷優(yōu)化的方向努力?！　〉谌剑好枋雠c價值觀相對應的行為及評價標準。價值觀行為化小組通過對公司中高層、優(yōu)秀員工和管理者進行訪談，明確與公司價值觀相對應的行為是什么，即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和反對的行為?！　∑┤缟厦嫣岬降膶W習總結能力，其對應的行為和評價標準如如下：　　多次出現(xiàn)相同的失誤。 1分　　能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然。 2分　　在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉一反三，防患于未然 。 3分　　有意識地學習崗位要求的知識技能和業(yè)界先進經(jīng)驗，并在工作中加以實踐。4分　　除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高。5分　　第四步：形成企業(yè)價值觀行為。完成所有的行為及評價標準，形成企業(yè)價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，并作相應的修改，最終形成標準企業(yè)價值觀行為?！　〉谖宀剑哼M行全員宣貫。企業(yè)價值觀行為化小組還有一項重要工作是開發(fā)課程，通過整理總結出企業(yè)優(yōu)秀的行為案例，開發(fā)出相應的課題，由企業(yè)高層親自授課，并逐層進行宣貫，讓所有員工都清晰地認識到什么樣的行為是倡導的，什么樣的行為是不允許出現(xiàn)的?！　〉诹剑簩⑴c價值觀相對應的行為及評價標準形成考核表，對每個行為量化打分，做到　　價值觀行為考核日常化，真正使企業(yè)的價值觀轉化為職工的具體行為?！±Ь郑悍较蛎允? 　　目標與戰(zhàn)略脫節(jié)　　做正確的事情，比把事情做正確更重要　如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅?！　☆l繁的考核周期、復雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再制定目標時的討價還價……無一不會讓管理者頭疼?！　∵@種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？　　筆者以為，績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素?！　∈紫龋芏嗥髽I(yè)盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業(yè)往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。　　這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果?！　∫环矫?，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰(zhàn)略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的?！　×硪环矫妫藗冊诙嗄繕饲榫爸?，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價?！　∽屑氀芯?，追求目標的全面性的背后，有兩種假設。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其時是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔?！　≡斐擅摴?jié)的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業(yè)戰(zhàn)略。　　在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定?；谌ツ甑淖龇▉碇贫ó斍暗目冃繕?，顯然是假設環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過分基于過去的行為習慣?！　〈送猓陟o態(tài)的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業(yè)務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。其實，無論是業(yè)務部門，還是支持部門，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。　　支招：戰(zhàn)略落地　　那么，如何解決績效目標和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路?！　∪绻覀儾荒苊枋鲆豁検挛铮覀兙驼也坏胶饬克姆椒?。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。　　平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種因果關系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠對戰(zhàn)略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率