【正文】 根據(jù)公司績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求，四檔的分配比例應(yīng)該為 20%、 30%、40%、 10%，但從 2 月份 的實(shí)際績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看， B 檔人數(shù)比例明顯偏高， C 檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴(yán)格按照公司的績(jī)效管理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。另外，最為重要的是，通過(guò)新體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī)效成績(jī)與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)。 7. 對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 指標(biāo)值的 確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性?？?jī)效管理的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。 5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納 入考核體系中來(lái)，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時(shí)間作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。 3. 建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式，根據(jù)各部門的考核 綜合成績(jī)排名予以發(fā)放績(jī)效工資，同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后成績(jī)返還各部門進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見(jiàn)和考核者的意見(jiàn)，考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。 表現(xiàn)四：大部分部門都是草草交表，均沒(méi)有按要求進(jìn)行績(jī)效面談。 表現(xiàn)四：大部分部門都沒(méi)有按照指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。如：財(cái)務(wù)部。如：營(yíng)銷中心 。 （六）一些部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。 （五）各中心 /部門評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心 /部門負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門員工 100％的優(yōu)秀，有的中心 /部門較嚴(yán)格僅％的優(yōu)秀。由于本次考核成績(jī)真正與績(jī)效工資掛鉤，一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)心按員工實(shí)際績(jī)效評(píng)分會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至 80 分以上而忽略員工的真實(shí)績(jī)效。 （三）由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力 、實(shí)際績(jī)效好的員工是一種打擊，績(jī)效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。 （二）本次績(jī)效考核過(guò)程一些部門均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時(shí)間段上遇到了國(guó)慶 6 天長(zhǎng)假，而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過(guò)程匆匆結(jié)束，沒(méi)有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效管 理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。 另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。 第三，由于各職位 KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。 三、本次考核過(guò)程中存在的問(wèn)題分析： （一）指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯順序上的問(wèn)題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作。 中心 綜合管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 營(yíng)銷管理中心 工程管理中心 成本管理中心 產(chǎn)品研發(fā)中心 審計(jì)部 總經(jīng)理室 優(yōu)秀（人數(shù)） 7 4 2 1 3 5 0 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 良好（人數(shù)） 11 3 8 6 1 0 2 1 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 以上圖表顯示： 從上表可看出，各中心 /部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外 ，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100％，良好 0％和優(yōu)秀： 75％，良好 25％）。原因可能有： ，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降； 不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。 入職 年左右的員工（ 9％）和剛過(guò)試用期的員工（ 5％），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的 員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。 本次考核人員中 ,入職 36 個(gè)月共有 12 人 , 入職 612 個(gè)月共有 6 人 , 入職1224 個(gè)月共有 16 人 , 入職 2436 個(gè)月共有 9 人 , 入職 36 個(gè)月以上共有 11 人 ,下面將嘗試通過(guò)分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績(jī)效上的差距 ,為公司一些決策做參考。 這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 全公司詳細(xì)考核成績(jī)見(jiàn)附件： 二、數(shù)據(jù)分析： （一）成績(jī)分布 考核成績(jī)優(yōu)秀 (90 分以上 )22 人，占考核人數(shù) %，良好 (8089 分 )32 人，占 %，其中 8085 分 15 人， 8590 分 17 人， 9095 分 19 人， 95 分以上 3人。 我們需要的是向前看。但是由于我們還只是停留在建立、收集和處理績(jī)效數(shù)據(jù)的階段，還沒(méi)有能夠形成對(duì)考核部門及員工的績(jī)效監(jiān)控，我們現(xiàn)在所做的還只是整個(gè)系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結(jié)果存在一定的片面性 也是可能的，結(jié)果沒(méi)有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的。 為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。 為員工培訓(xùn)提供信息。所以必須系統(tǒng)地看待績(jī)效考核的作用： 改善員工的績(jī)效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。比如某些部門因 主導(dǎo)考核的領(lǐng)導(dǎo)從一開(kāi)始就參與了公司績(jī)效管理手冊(cè)的制定，績(jī)效考核也經(jīng)過(guò)了一年的磨合，深知考核時(shí)如何和公司“博弈”從而使得其考核結(jié)果比較靠前，而沒(méi)有全面客觀地反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài)，相反有些部門在指標(biāo)確定時(shí)，并沒(méi)有過(guò)多地去關(guān)注將來(lái)的考核結(jié)果，而是按照公司的經(jīng)營(yíng)要求和本部門的實(shí)際工作計(jì)劃提報(bào)考核指標(biāo)，但由于市場(chǎng)等原因，考核結(jié)果并不是很理想，但同樣這也不能客觀反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài)；另外某些部門的考核結(jié)果是滿分，盡管我們承認(rèn)其職能部門的工作性質(zhì)無(wú)法量化，但是該部門的工作在半年的運(yùn)作中就沒(méi)有一絲瑕疵、一點(diǎn)失誤嗎？ 同樣，部門內(nèi)部實(shí)行 A 等“輪流坐莊”那就更是和公司績(jī)效考核的初衷完全背道而馳的了。他們更多地關(guān)注績(jī)效結(jié)果和績(jī)效工資的問(wèn)題，當(dāng)然這也無(wú)可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)激勵(lì)部門、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。 其次，盡管作為人力資源部績(jī)效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績(jī)效考核我們不做干涉，原則上是“誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)考核”，但是在實(shí)際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績(jī)效考核工作很不完善：或無(wú)具體的崗位考核指標(biāo)，或無(wú)考核的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄，或?qū)⒉?門內(nèi)部的強(qiáng)制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級(jí)無(wú)具體成績(jī)，或考核結(jié)果無(wú)員工本人的簽字確認(rèn)等等。事實(shí)上，本次的考核中就出現(xiàn)過(guò)溝通不暢帶來(lái)的問(wèn)題：質(zhì)量部的個(gè)別指標(biāo)需要商務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認(rèn)可。 溝通問(wèn)題 績(jī)效考核工作中 ，溝通很重要。故而公司 現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績(jī)考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績(jī)和績(jī)效。 考核得分 100 100 小計(jì) 10 20 合計(jì) Ⅵ 人力資源部 考核指標(biāo) 培訓(xùn)體系建立計(jì)劃完成率 員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率 人才培養(yǎng) 核心員工流失率 績(jī)效工作推進(jìn)情況 企業(yè)文化建設(shè) 考核權(quán)重 25% 20% 15% 15% 10% 15% 目標(biāo)值 100% 95% 如上 10% 如上 全部達(dá)成 考核結(jié)果 100% 100% 核心人員超過(guò) 30 個(gè)，專業(yè)工程技術(shù)人員 6 人，特種崗位覆蓋全員。 Ⅴ 固體絕緣部 考核指標(biāo) 訂單項(xiàng)次完成率 固封極柱回款及時(shí)率 固封極柱銷售收入 市場(chǎng)拓展 新品開(kāi)發(fā) 考核權(quán)重 10% 10% 20% 5% 25% 目標(biāo)值 90% 95% 750 萬(wàn) 5 家新客戶 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 3 種，鑒定 3 種 考核結(jié)果 100% % 萬(wàn) 3 家（陜開(kāi) 、廣東中南、上海西門子） 3 種（ 046 高海拔型極柱； 077 接觸器； 076 開(kāi)斷 50kA 的極柱） 考核得分 100 90 100 小計(jì) 10 0 25 考核指標(biāo) 技術(shù)圖紙及件 BOM 準(zhǔn)確度 售后服務(wù)和 技術(shù)交流 考核權(quán)重 10% 20% 目標(biāo)值 無(wú)錯(cuò)誤 大客戶每季度不少于 1 次 考核結(jié)果 累計(jì)修訂和新下發(fā)圖紙共 40 套，配套件均已建 BOM 完成陜開(kāi) 046 產(chǎn)品的全體型式試驗(yàn)并拿 到報(bào)告； 046 產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝破損一次。 注：該項(xiàng)上半年不做考核是鑒于專利申報(bào)的周期原因 Ⅲ 商務(wù)服務(wù)部（原） 考核指標(biāo) 銷售收入 原材料采購(gòu)及時(shí)率 常規(guī)產(chǎn)品嵌件采購(gòu)及時(shí)率 新品嵌件采購(gòu)及時(shí)率 原材料采購(gòu)合格率 新品嵌件批次采購(gòu)合格率 考核權(quán)重 30% 10% 10% 5% 15% 5% 目標(biāo)值 5943 萬(wàn)元 98% 90% 92% 98% 90% 考核結(jié)果 萬(wàn)元 % % % % % 考核得分 100 100 100 小計(jì) 10 10 15 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品嵌件 采購(gòu)合格率 交貨及時(shí)率 產(chǎn)品貨款回收及時(shí)率 考核權(quán)重 10% 5% 10% 目標(biāo)值 96% 95% 95% 考核結(jié)果 % % % 考核得分 100 100 小計(jì) 5 10 合計(jì) ※ 注：該目標(biāo)值是 由現(xiàn)商務(wù)部經(jīng)理邱浩然經(jīng)理和吳總磋商后重新確定，同時(shí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也略作放寬（達(dá)到 5943 萬(wàn)元的 90%為 100 分，每降 50 萬(wàn)元減 5 分），而考核結(jié)果的數(shù)值（ 萬(wàn)元）和表一公司級(jí)指標(biāo)內(nèi)的不一是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不 一致（公司的是由財(cái)務(wù)部提供，該項(xiàng)是商務(wù)部提供的），但因商務(wù)部績(jī)效申訴時(shí)公司考核結(jié)果已審核，故經(jīng)請(qǐng)示吳總