【正文】 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：各小題答對(duì)給 1 分；答錯(cuò)和漏答不給分，也不扣分。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：各小題答對(duì)給 1 分；答錯(cuò)和漏答不給分，也不扣分。 （ A）形成階段 （ B）波動(dòng)階段 （ C）規(guī)范化階段 （ D）成熟階段 100、根據(jù)惠普公司的團(tuán)隊(duì)所處的發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的精力應(yīng)主要放在（ ）上。 （ A） X 理論 （ B） Y 理論 （ C）需求層次理論 （ D）雙因素理論 9在惠普的食堂，不到 3 美元就能吃到豐盛的午餐，根據(jù)雙因素理論，這種福利食堂屬于雙因素理論中的（ ）。休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信 惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。 9從案例中可以看出，惠普取得巨大成功的最重要原因在于（ ）。歸根到底，這是一種精神、一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是惠普。 惠普公司的成功相當(dāng)程度上得益于它的企業(yè)文化：惠普公司對(duì)員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫是存放電器和機(jī)械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵(lì)他們拿回家去供個(gè)人使用！惠普公司認(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備做的事是否和他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位還是在家擺弄 這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。”這就是惠普之道。休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于 一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造”?；萜諒?qiáng)調(diào)創(chuàng)新和責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司取得成功的動(dòng)力。公司的目標(biāo)一再重新修訂，修訂后又重新印發(fā)給每位員工。在擠滿各階層員工的自助餐廳，用不了 3 美元，你就可以享受豐盛的午餐，這里笑聲洋溢，仿佛置身于大學(xué)校園的餐廳中。 作為大公司，惠普有極強(qiáng)的凝聚力。 （ A）預(yù)防或消除員工的不滿 （ B）使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用 （ C）促進(jìn)公司的飛速發(fā)展 （ D）打擊公司的競爭對(duì)手 9從案例中可以看出，巴斯夫公司非常重視（ ）。 （ A）協(xié)作 （ B）回避 （ C）對(duì)抗 （ D）遷就 9巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時(shí)間。 （ A）生理需求 （ B）自我實(shí)現(xiàn)的需求 （ C）安全需求 （ D）社會(huì)需求 9巴斯夫公司對(duì)表現(xiàn)好的員工增加報(bào)酬，這屬于績效激勵(lì)中的（ ）。 根據(jù)以上案例，回答 81~85 題。該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近 10 年來銷售額增長了 5 倍。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中開展合作。 。公司各大樓中每一層還有一名經(jīng)過專門 安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。這些深得公司雇員的好感。巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立了很多汽車專用設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時(shí)間。公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們有很高的積極性，而且知道有真正的晉升機(jī)會(huì)。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ) 助金、住房、公司股票等等。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。每位職工都對(duì)公司做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等因素，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 。 （ A）工作效率和工作效果 （ B）工作和維持工作能力 （ C）工作和生活 （ D）思考和行動(dòng) 案例（九）： 巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在 35 個(gè)國家擁有 300 多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)以及各種工廠，擁有雇員 13 萬人。 （ A）個(gè)人發(fā)展 （ B）完成任務(wù) （ C）建設(shè)團(tuán)隊(duì) （ D）事業(yè)發(fā)展 8學(xué)習(xí)和發(fā)展的方法可以分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)兩種，下面不屬于在職學(xué)習(xí)的是（ ）。 （ A）公司某團(tuán)隊(duì)一批新成員開始工作前 （ B）公司某團(tuán)隊(duì)的部分成員被調(diào)到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì) （ C）公司某團(tuán)隊(duì)的一些員工需要進(jìn)行一個(gè)全新項(xiàng)目的研究 （ D）其他情況都需要 8培訓(xùn)有五個(gè)步驟，下面不屬于培訓(xùn)步驟的是（ ）。 根據(jù)以上案例，回答 76~80 題。在如此短暫的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才類型和人才素質(zhì)的大跨越，其中一個(gè)很重要的因素就是培訓(xùn)。在天泰公司，市場銷售人員成長迅速。公司的職工說，我們公司就是一所培訓(xùn)學(xué)校。天泰公司的管理者很早就洞察到這一點(diǎn)，公司的管理層都很重視員工的培訓(xùn)，并將它放在戰(zhàn)略高度來考慮和實(shí)施。 （ A）優(yōu)先級(jí) D （ B）優(yōu)先級(jí) B （ C）優(yōu)先級(jí) C （ D）優(yōu)先級(jí) A 案例（八）： 天泰公司是國內(nèi)一家著名的醫(yī)藥公司，公司在不斷發(fā)展的過程中逐漸建立起一套獨(dú)特的培訓(xùn)體系，靠著這套規(guī)范、系統(tǒng)、高水準(zhǔn)的培訓(xùn)體系，天泰公司造就了一支訓(xùn)練有素的人才隊(duì)伍，公司也獲得了長足的發(fā)展。 （ A）不夠勤奮 （ B）技術(shù)水平太差 （ C）沒有分清事物的輕重緩急 （ D）不會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo) 8張翔要想在繁重的工作中理出頭緒，合理安排計(jì)劃，他可以運(yùn)用（ ）來確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。 （ A）謀士 （ B）實(shí)施人員 （ C）領(lǐng)導(dǎo) （ D）挑戰(zhàn)者 8張翔每天工作很辛苦，但仍然沒有把工作做好，還受到領(lǐng)導(dǎo)抱怨。 （ A）工作能力太差 （ B）工作不夠認(rèn)真 （ C）思想包袱太重 （ D）沒有進(jìn)行好角色轉(zhuǎn)換 8張翔當(dāng)上主任后，還和其他員工一樣去到處搶修機(jī)器，而忽略了自己是一個(gè)管理者。 根據(jù)以上案例，回答 91~95 題。張翔覺得很累，工作這么辛苦，還被領(lǐng)導(dǎo)埋怨。聽說還沒修好，周礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大的損失。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是怎么回事。張翔知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下現(xiàn)場去搶修了。 張翔略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。 周四早上，張翔特別早就來到車間上班，發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而原先的那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。然后張翔就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。張翔答應(yīng)周四中午前一定修好交用。 （ A）發(fā)送者 胡經(jīng)理 （ B）接受者 員工 （ C）溝通過程 （ D）其他都不對(duì) 案例（七）： 張翔是某礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，手藝高，肯負(fù)責(zé)，人緣好，同事和上級(jí)都很喜歡他，車間主任老李更視他為骨干，常讓他代自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。 （ A）不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通 （ B）不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員間的融洽關(guān)系 （ C）不利于建立一個(gè)支持型的團(tuán)隊(duì)環(huán)境 （ D）其他都對(duì) 7假如你是張鑫，面對(duì)目前的困難，最好的解決方法是（ ）。 （ A） PEST 法 （ B）思維導(dǎo)圖法 （ C）五力模型 （ D） SMART 原則 7胡經(jīng)理對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見，聽不進(jìn)下屬的建 議，還常不分場合地批評(píng)屬下員工。 （ A）處事果斷的人 （ B）積極進(jìn)取的人 （ C）優(yōu)柔寡斷的人 （ D）專橫武斷的人 7張鑫現(xiàn)在處在一個(gè)十字路口上，他需要好好思考自己的目標(biāo)，作出決定。 張鑫現(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去發(fā)展，還是堅(jiān)持留在省公司呢？ 根據(jù)以上案例，回答 86~90 題。然而如此一來，張鑫在省公司企業(yè)發(fā)展部的工作成績，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識(shí)與技能便失去了意義。自己原定兩年的借調(diào)期目前已過半，雖然工作業(yè)績與個(gè)人能力受到王總的賞識(shí)，但是王總?cè)绻降厥蟹止靖偲赋晒?，張?將直接面對(duì)苛刻嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)――胡經(jīng)理，張鑫很難預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。 當(dāng)張鑫借調(diào)期滿一年時(shí)，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競聘上崗。 張鑫的直接主管胡經(jīng)理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見，聽不進(jìn)下 屬的建議，還常不分場合地批評(píng)屬下員工，以至于他找員工溝通時(shí)，大家都不愿意和他進(jìn)