管理心理學練習試題庫參考答案(參考版)
2024-09-10 11:56本頁面
【正文】 。 ③ 新的管理原理和方法的出現(xiàn)：如“ Z 理論”及“權變方法”的出現(xiàn)。 組織變革的動因有以下三個方面： ① 外部環(huán) 境的變化：技術的不斷進步；價值觀念的變化；競爭的加劇；國家政策的變化。組織幫助新員工適應組織文化的過程就叫做“社會化”。 ③ 社會化：不管組織在人員甄選和選拔錄用方面工作做得多好，新員工都不可能完全適應組織文化的要求。 ② 最高管理層：最高管理層的活動對組織文化的維系有著重要的影響。甄選過程是一種雙向的選擇過程，當雇主和求職者相互不匹配時，它允許其中一方中止他們之間的聯(lián)姻。 （ 1） 組織文化形成有三種途徑 ① 創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員； ② 創(chuàng)始人對于員工的思維方式和感受方式進行灌輸和社 會化； ③ 創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設，并進一步內(nèi)化為自己的想法和感受。 （ 2）學習型組織的主要特點 ① 有一個大家認同的共同愿景； ② 在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序； ③ 成員對組織的整個過程、活動、功能以及與環(huán)境的相互作用進行思考； ④ 人們之間坦率的相互溝通，不必擔心受到批評或懲罰； ⑤ 人們摒棄部門利益和個人利益，為實現(xiàn)組織的共同遠景一起工作。 （ 1）學習型組織是一個不斷發(fā)展其適應與變革能力的組織。 ④ 企業(yè)形象塑造 —— 社會知覺過程也發(fā)生在企業(yè)組織之間。如對員工關系績效的考評很大程度上就是依據(jù)管理者的主觀知覺。因此很多組織都努力通過各種方式來減少知覺偏誤對考官的影響（如，印象整飾 ）。從管理工作的角度來看，可以體現(xiàn)在以下幾個方面： ① 人員招聘 —— 面試是組織員工招聘當中的重要一環(huán)，然而主考官對面試者的知覺判斷往往是不準確的，不同的考官對同一個面試者做出的知覺判斷通常也是不一樣的。注意從克服這些溝通障礙方面來談有效溝通?？山Y合管理實踐分別舉出例子。管理者可以采用豐富性程度低的通道對常規(guī)信息進行有效溝通，而對非常規(guī)信息來說，豐富性程度低的方式往往達不到溝通效果，要選用高豐富性的通道。 對員工進行說服管理，最好采用面對面的雙向溝通的方式，這不僅利于傳遞情感、態(tài)度，而且可以利用非言語輔助手段來增強宣傳的效果。另一些方式則比較貧乏，并在上述三方面的得分也很低。 （ 1） 各種溝通方式在信息傳遞的能力上有差異。 ④ 霍桑實驗還有許多重要的發(fā)現(xiàn)，提出了一些管理 心理學理論中非常重要的概念，如“社會”人、亞群體等。 ② 給后來的研究提供了重要啟示，霍桑實驗表明，員工的士氣和積極性主要決定于群體規(guī)范、群體獎勵和工作支持等社會因素，開辟了一個新的廣闊的研究領域。 1 簡單說明組織文化的重要功能 文化在組織當中具有多種功能： （ 1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個組織與其他組織區(qū)別開來； （ 2） 它代表了組織成員對組織的一種認同感； （ 3）它促使組織成員不僅關心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西； （ 4）它強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，而把整個組織聚合起來； （ 5）文化還是一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度與行為。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識； （ 4）執(zhí)行階段：此時群體的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。這一階段結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮； 9 （ 2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。與此同時，“智囊團”和“思想庫”等人群日益活躍，給領導機構提供大量信息和資料，起著重要的“顧問團”作用。 （ 4）專家群體領導體制：進二十年來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學技術的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職業(yè)型領導者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領導的趨勢，并用集體領導體制代替過去由董事長、總經(jīng)理一兩個人負責決策經(jīng)營的傳統(tǒng)體制。 （ 3）職業(yè)經(jīng)理領導體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術的發(fā)展，經(jīng)營管 理的作用日益擴大，任務日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術型領導難以適應。也就是說由全部拿工薪的經(jīng)理，通過正式管理機構管理企業(yè)。老板既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，同時也是企業(yè)的經(jīng)營者，這種企業(yè)領導體制持續(xù)了很長一段時期。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務難度和 機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務難度和機遇則不行。 1 簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響 韋納認為， 人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務難度和機遇（運氣）。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識； （ 4）執(zhí)行階段：此時群體 的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。這一階段 結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮； （ 2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。雖然支持性的關系網(wǎng)絡與減輕壓力之間的關系很復雜，還有待于進一步的研究，
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