【正文】 Production Management page 105 169。Copyright Chen JuinHan 範例－配銷中心 DRP運算 1/4 ? 每家零售店的銷售預(yù)測量的變化並不大，因此可能會認為配銷物流中心的需求也應(yīng)該是很平穩(wěn)的，每一週的需求都很接近； ? 然而事實上卻是相反的。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 12/13 彰化零售店－牛仔褲 期初庫存 =120, 安全庫存 =50, 運送前置時間 =1weeks, 訂購量=150 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 25 15 20 25 20 20 25 15 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 120 95 80 60 185 165 145 120 105 計畫運送收到量 150 計畫運送單核發(fā) 150 圖 彰化零售店之 DRP Production Management page 103 169。 Production Management page 101 169。 ? 由於前置時間 (lead time)、採購量 (order quantities)與安全存貨量 (safety stock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃。 新竹零售店－牛仔褲 期初庫存 =600, 安全庫存 =100, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 120 130 115 125 140 110 125 105 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 600 480 350 235 110 270 160 335 230 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 新竹零售店之 DRP Production Management page 100 169。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 8/13 桃園零售店－牛仔褲 期初庫存 =160, 安全庫存 =75, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量 =150 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 40 50 45 50 40 45 40 50 在途量 (In Transit) 150 預(yù)計庫存 160 120 220 175 125 85 190 150 100 計畫運送收到量 150 計畫運送單核發(fā) 150 圖 桃園零售店之 DRP Production Management page 99 169。 ? 這家店的管理者可以經(jīng)由圖 ，以及在什麼時候會發(fā)生什麼狀況。圖 5家零售店的 DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 6/13 臺北零售店－牛仔褲 期初庫存 =500, 安全庫存 =200, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 100 120 90 110 120 100 80 120 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 500 400 280 490 380 260 460 380 260 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 臺北零售店之 DRP (c) Production Management page 97 169。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 5/13 ? 由圖 ，在第三週計畫運達的數(shù)量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經(jīng)低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另一批產(chǎn)品運達，且必須在第四週向配銷物流中心下訂單，圖 計畫。 Production Management page 94 169。 ? 如前所述，補貨的前置時間為 2週，故必須在第一週時下訂單。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 3/13 ? 若臺北零售店補貨的前置時間為 2週，每次只訂購 300單位。圖中並沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量 (在途量 , in transit) Production Management page 92 169。Copyright Chen JuinHan 範例 －零售店 DRP運算 1/13 ? 先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有 500單位的庫存，庫存中有 200單位用來當(dāng)作安全存貨 (safety stock)，而且每週的需求預(yù)測介於 80到 120單位之間，如圖 。Copyright Chen JuinHan 範例 2/2 ? 運算 DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達。 ? 每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其 DRP系統(tǒng)計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的 DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產(chǎn)計畫與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產(chǎn)以滿足需求。 第三階段 Production Management page 89 169。 ?將各存放點在各時間軸下的各項資源需求加以彙總 。 ?決定存放點所需的運送方式 、 儲存空間 、 設(shè)備產(chǎn)能 及人力需求等 。Copyright Chen JuinHan 工廠 配銷中心 配銷中心 配銷中心 零售點 零售點 零售點 零售點 零售點 零售點 Production Management page 88 169。Copyright Chen JuinHan DRP 處理邏輯 ? DRP的處理邏輯與 MRP的運算相似，整個 DRP的計算可以經(jīng)由三個階段的工作來完成。 ? 因此， DRP被視為生產(chǎn)配銷系統(tǒng)中配送排程與存貨控制的管理方法。 ? DRP利用存貨水準資訊、銷售預(yù)測資料與前置時間、批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨於未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量。 Production Management page 85 169。 ? 在途量 (in transit) ：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。Copyright Chen JuinHan DRP 彙總配銷中心需求 100計畫運送收到量100計畫運送單核發(fā)6090409525預(yù)計庫存 50100在途量3050553025預(yù)測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預(yù)計庫存在途量預(yù)測週料件紀錄配銷中心 A前置時間 =2 週批量 =10 0202000計畫運送收到量202000計畫運送單核發(fā)100150202005預(yù)計庫存 100在途量50701008595預(yù)測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預(yù)計庫存在途量預(yù)測週料件紀錄配銷中心 B前置時間 =1 週批量 =20 0500計畫運送收到量500計畫運送單核發(fā)400100200預(yù)計庫存 400在途量202000200預(yù)測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預(yù)計庫存在途量預(yù)測週料件紀錄供應(yīng)源 （工廠或物流中心 ）前置時間 =2 週批量 =50 0Production Management page 84 169。Copyright Chen JuinHan 配送需求計畫概觀 2/2 ? 與 MRP邏輯相同， DRP系統(tǒng)援引相依需求的觀念，將排程及時間面 (timephase)方法導(dǎo)入配銷存貨與需求規(guī)劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統(tǒng)中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質(zhì)。Copyright Chen JuinHan 配送需求計畫概觀 1/2 ? 配送需求計畫 (DRP)系統(tǒng)：為一個配銷管理系統(tǒng)，考慮： ? 各零售點與物流中心的需求預(yù)測資訊 ? 各發(fā)貨倉庫及物流中心的可用庫存 ? 在途量 (in transit) ? 已向工廠訂購之計畫運送量 (planned shipment) ? 以決定配銷系統(tǒng)間各階層存貨放置點 (配銷點 )的存貨計劃以及需求排程計劃。Copyright Chen JuinHan 從生產(chǎn)到配銷 3/3 ? 需求端供應(yīng)鏈的企業(yè)面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務(wù)水準、需求預(yù)測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三： ? 需求波動 ? 缺乏整合 ? 再訂購點及其衍生的問題 Production Management page 80 169。 ? 供給端 (Supply Side) ? 需求端 (Demand Side) ? 本章特別強調(diào)需求端供應(yīng)鏈所面臨問題。Copyright Chen JuinHan 從生產(chǎn)到配銷 2/3 ? 供應(yīng)鏈 (supply chain)：站在最終消費者來看整個產(chǎn)品由消費者需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。 ? 包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。Copyright Chen JuinHan 第十一章 配銷需求計畫 ? 從生產(chǎn)到配銷 ? 配銷需求計畫 ? DRP與 PPC的相關(guān)性 ? DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng) ? DRP的管理議題 Production Management page 77 169。 Production Management page 75 169。 ? 結(jié)果評估 (Evaluation)：定期的計算預(yù)測與實際銷售誤差來評估預(yù)測模組的適合性。 (4)選出誤差最小的預(yù)測模組來做未來的銷售預(yù)測模組。 (2)將前段資料套用於預(yù)測模組來產(chǎn)生預(yù)測。Copyright Chen JuinHan ? 模組篩選 (Model Selection)：從適合的預(yù)測模組群中，決定最有可能產(chǎn)生最準確預(yù)測的模組。 ? 診斷 (Diagnostic)：根據(jù)資料的特性，選出所有適合的預(yù)測模組 (forecasting models)。 ? 資料處理 (Data Cleansing)：若所得的時段式 (time series)資料有不正常的資料點時，不論是已知或未知原因造成都需先做調(diào)整。Copyright Chen JuinHan ? 運用前述幾種方法來進行預(yù)測統(tǒng)計分析時，可依下列步驟進行以獲得較適當(dāng)?shù)念A(yù)測值： ? 資料累計 (Accumulation)