【正文】 。鮑文 .人文薪酬制 [J/OL].英國：斯坦貝爾財經(jīng)期刊， 2020（ 2） 7778. [7]高業(yè)，《非薪酬激 勵員工的 108 個手段》，中國致工出版社， 2020,81. [8]石青青 .企業(yè)人力資源管理中的激勵問題研究 [J].中國 建設(shè) 教育 .. [9]艾里生，《贏在激勵》，地震版社， 2020,51. [10]王狄淼 .薪酬激勵理論概述 [M].浙江：南方經(jīng)理人出版社， –16– 致謝 本論文 是在我的指導(dǎo)老師辛老師的親切關(guān)懷與細(xì)心指導(dǎo)下完成的。索普 .企業(yè)薪酬體系設(shè)計與實施 [M].北京：電子工業(yè)出版社， [4]郭瑞曾，激勵要講方法，天津科學(xué)技術(shù)出版社， 2020， 11 [5]張錦平。 [2]蘭斯民營企業(yè)健全的 激勵機(jī)制，可以 充分發(fā)揮各種激勵因素的補(bǔ)償作用，相信會發(fā)揮民營企業(yè)員工的責(zé)任感和成就感，從而愿意自發(fā)地為民營企業(yè)的發(fā)展做出自己最大的貢獻(xiàn)，從而引導(dǎo)民營企業(yè)管理者的思想向更高境界發(fā)展。 研究企 業(yè)的激勵機(jī)制是一門藝術(shù)， 它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，對問題研 –14– 究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路。員工的類型的不同所需求的差異不同，企業(yè)管理者需要把員工的需要與領(lǐng)導(dǎo)的管理激勵結(jié)合起來。我國民營企業(yè)需要繼續(xù)實施健全的薪酬戰(zhàn)略，同時應(yīng)該健全和完善非薪酬激勵機(jī)制。 結(jié)論 根據(jù)調(diào)查的我國民營企業(yè)員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀：我國民營企業(yè)激勵形式單一，激勵措施無差別化，企業(yè)管理者激勵意識落后，不注重與員工缺乏溝通，不注重對員工深層次的激勵。 比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假，企業(yè)管理者可以適當(dāng)對他們進(jìn)行分組，開會的時候，對于偏好于休假的員工，可以提出業(yè)績達(dá)到某一產(chǎn)量的員工就可以休假一天；對于勤奮的員工考慮給他們漲一點底薪。而男性則更關(guān)注的是企業(yè)和自身的發(fā)展。 如在年齡方面，一般 2030 歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此離職現(xiàn)象較為頻繁 。 根據(jù)員工的類型而制定激勵措施 明確民營企業(yè)激勵機(jī)制的方 向，激勵的目的是為了提高員工工作的積極性 ,而員工在不同時間所需求的方面是不同的。 對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。所以表面上反映的是對收入需要的不滿足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的 發(fā)展 。更有個別員工是由于其他與收入高低無關(guān)的因素導(dǎo)致了不滿。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機(jī)制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機(jī)制。在這兩個層面的激勵關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關(guān)系的激勵對象，又是第二個層面激勵關(guān)系的激勵主體。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。 把民營企業(yè)工作人員的需要與企業(yè)管理結(jié)合起來 把民營企業(yè)員工的需要與企業(yè)管理結(jié)合起來，分為兩個層面的內(nèi)容，一是把企業(yè)管理者的激勵與企業(yè)的績效結(jié)合起來，二是把員工的激勵與企業(yè)經(jīng)營者結(jié)合 起來。因此用員工認(rèn)可的企業(yè)文化來管理 ,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。另一方面是價值觀環(huán)境的激勵。這就是一種人性化的尊重，它讓我們在公司里面上班感到愉快并感到感激，并愿意為公司投入自己的精力。今年暑假在濟(jì)南創(chuàng)星數(shù)控機(jī)械有限公司干電工的時候，經(jīng)理就是一位很懂得尊重對方的人，即使是剛剛到的新員工，會考慮員工的情況，事先問一句。 如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性。 （ 8） 尊重激勵 尊重是一種最人性化的管理技巧，尊重自己員工，比物質(zhì)上來得更持久有效。企業(yè)員工在為實現(xiàn)單位目標(biāo)而勤奮工作的同時，如果個人的需求也能得到相應(yīng)實現(xiàn)，就會增強(qiáng) 工作的信心、干勁和成就感，從而激發(fā)出強(qiáng)大的積極性。 根據(jù)員工對榮譽(yù)和對物質(zhì)和對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的需求，設(shè)置評優(yōu)與物質(zhì)結(jié)合的獎勵政策。 （ 7）獎勵激勵 工作的熱情，只起到了短期 的作用，是有限的，重賞之下，必有勇夫。對此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是職能部門要善于觀察和密切關(guān)注，及時對其行為的暴露點施以授權(quán)激勵，進(jìn)而激發(fā)民營企業(yè)員工對自由領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的追求，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)化為員工的上進(jìn)。企業(yè)管理者通過授權(quán)給下屬，同時考慮他們的管理愿望， 不僅可以鍛煉自己，還可以提升下屬的工作能力，從而激發(fā)他們的積極性和對工作的認(rèn)真態(tài)度， 取得激勵的顯著成效。 在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)。這樣減少了打醬油的員工，優(yōu)化了民營企業(yè)團(tuán)隊，更便于企業(yè)管理者的開展工作。同時，企業(yè)管理者到定時定量地引入新的人才，為企業(yè)注入新鮮血液，避免“近親繁殖” ，給組織帶來新觀念。民營企業(yè)的銷售人員適用于這一點，在兩到三個月內(nèi)或則時間久了仍然業(yè)績平平的員工就應(yīng)定期淘汰掉，這不僅是對銷售團(tuán)隊的優(yōu)化，也是對員工的一種解脫，也許有的并不適合干銷售。任何一個群體，總會有那么幾個混吃等 死的人，也會有耐噪抗壓的人。 （ 5）淘汰激勵 達(dá)爾文在進(jìn)化論中提出物競天擇，優(yōu)勝劣汰，在我們的日常生活中體現(xiàn)出來。同時，它會促使 核心員工 加強(qiáng)主動學(xué)習(xí) ，掌握更多的知識和技能，提高自己的工作能力。 （ 4） 信任激勵 領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)分配工作本身就很有激勵力，員工會因為崇敬而覺得把任務(wù)分配給自己是對自己的信任和賞識，從而盡心盡力地將工作做好。 領(lǐng)導(dǎo)者通過深入的座談、溝通了解員工當(dāng)前比較迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進(jìn)行點撥和引導(dǎo)，對企業(yè)員工實施正向激勵，使企業(yè)所希望的需求上升為員工的主要需要。 激勵之所以復(fù)雜而艱難，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關(guān)鍵在于如何知道并確認(rèn)在特定的時間和環(huán)境下，員工欲望的不同和需要的強(qiáng)弱 。 （ 3）溝通激勵 馬斯洛在激勵關(guān)于人的“公平理論”認(rèn)為：人對需要的滿足是人對行為結(jié)果的主觀認(rèn)知和感受。有的領(lǐng)導(dǎo)者分配的任務(wù)本身就很有激勵力，為員工樹立行動標(biāo)桿，管理者都是下屬的鏡子，可以說，看一下一個組織的管理者是怎么對待工作的就可以看出這個組織的員工對待工作的態(tài)度怎么樣，因此作為領(lǐng)導(dǎo)，自己首先需要為自己的下屬在工作上樹立一個榜樣。 （ 2）榜樣激勵 霍桑效應(yīng)告訴我們，在日常生活工作中，明白什么樣的榜樣才是廣大員工所接收和贊揚的，才能使員工充滿信心。同時目標(biāo)實現(xiàn)要具有一定的挑戰(zhàn)性，目標(biāo)不能太低。如去年以來推行的某民營企業(yè)的增加產(chǎn)量工作，實現(xiàn)產(chǎn)量提升是某民營企業(yè)的整體目標(biāo)，企業(yè)員工同時也希望通過自己的努力在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，達(dá)到個人預(yù)期的工作目標(biāo)。同時民營企業(yè)的目標(biāo)要與員工的個人期望相融合。同時，要兼顧短期目 標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。這樣，多種激勵方式并舉 打破了傳統(tǒng)的單一薪酬激勵模式， 是 強(qiáng)化基本收入之外的統(tǒng)籌和倡利政策作為有益補(bǔ)充。但薪酬激勵又有限的激勵資源，而且是最簡單的一種，同時還需要輔以精神激勵。效用函數(shù)不僅包含了對物質(zhì)的需求，還有健康快樂，人際關(guān)系，名聲地位，家庭和諧等，員工會選擇自己所追求的事物，所以企業(yè)經(jīng)營者要對員工進(jìn)行充分把握。 根據(jù) 赫 茨 伯格的雙因素理論， 結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利，是企業(yè)在職員工努力工作的基礎(chǔ)。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們 就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。全面薪酬戰(zhàn)略的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生；此外，民營企業(yè)還需要重視直接支付給員工的工資、獎金、倡利、補(bǔ)貼等傳統(tǒng)外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動保護(hù)設(shè)施、優(yōu)厚的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇和培訓(xùn)機(jī)會等內(nèi)在薪酬待遇。 實施并實施健全的薪酬戰(zhàn)略 健全的薪酬戰(zhàn)略源自 20 世紀(jì) 80 年代中期的美國，是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。 大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的 任務(wù)，沒有建立完善的績效考核機(jī)制， 造成員工內(nèi)動力不足 ,積極性不高 。 激勵過程中缺乏溝通 ,缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá) ,而不注重反饋的過程。這不能說與民營企業(yè)與各種激勵機(jī)制的不配套和健全沒有關(guān)系，也不能說與片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系；還有一方面，民營企業(yè) 對