【正文】 總之， ERG 理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較 低層次需。 ERG 理論卻認(rèn)為，當(dāng)一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強度會增加。 ERG 理論還包括挫折――倒退維度。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者三種需要同時起作用。 除了以三種需要代替五種需要以外，愛爾德弗的 ERG 理論還證實了： 1）多種需要可以同時存在。 最后，愛爾德弗提出了成長需要―― 個人發(fā)展的內(nèi)部需要。 第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。這三組需要為：生存（ existence）、相互關(guān)系（ relatedness）和成長（ growth），所以稱之為 ERG 理論。經(jīng)他修改的需要層次稱為 ERG理論。 1. ERG 理論 耶魯大學(xué)的克萊頓我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。許多當(dāng)代理論有一個共同點：每個理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。 早期激勵理論雖然廣為人知，但與當(dāng)代的 內(nèi)容激勵理論、過程激勵理論、 行為改造理 28 論相比，最為 遺憾的是經(jīng)不起嚴(yán)密的推敲。但是即使?jié)M足了上述條件，并不能產(chǎn)生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵因素，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成績的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，加強職工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得 到上級和人們的賞識。因此，他認(rèn)為，作為管理者，首先必須保證職工在保健因素方面得到滿足。 另外一個重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)雇員受到很大的激勵時，他們對外部因素引起的不滿足感有很大的耐性。只有激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果，即起到激勵的作用。滿意的對立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。他把這類因素稱為激勵因素。 而使職工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身具有 挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。赫茲伯格把這一類因素稱為保健因素，即就像衛(wèi)生保健對身體的作用一樣，只能防止疾病，治療創(chuàng)傷，但不能提高體質(zhì)。 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿的原因有：公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件。 他在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的。若根據(jù) Y理論來看待工人，管理者就會努力創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需求的環(huán)境。 兩者的差異在于每個管理人員對其下屬 人員需求的不同看法上。 麥格雷戈認(rèn)為，必須改變對人的本性的認(rèn)識，才能對人進(jìn)行有效的管理。 麥格雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理理論以 X 理論為基礎(chǔ)，或以嚴(yán)格、強硬的管理辦法，或以松弛、溫和的管理辦法，均不能調(diào)動員工的積極性。 （ 1） X理論 麥格雷戈認(rèn)為，自泰勒以來的管理理論對人性作了錯誤的假設(shè)，可把它叫做 X 理論。麥格雷戈（ Douglas McGregor）在 1960 年出版的《企業(yè)的人性方面》中歸納了兩種人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y 理論。 需要層次論的應(yīng)用價值在于領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)五種基本需要對下屬的多種需要加以歸類和確認(rèn)；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵；同時更加注重高層次需要的激勵作用。 ④ 需要層次越高，可塑性、變異性越大，越長久。 ③ 不同的需要可以順序分為不同的層次，在不同時期各種需要對行為的支配力量不同。 馬斯洛需要層 次 論的要點歸納起來有以下幾方面： 26 ① 肯定了人是有需要的。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的作用。 馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即 生理需要 、 安全需要 、 社會需要 、尊重 需要 和 自我實現(xiàn)需要 。這 3種理論分別是馬斯洛的需要層次理論、麥格里格的 X理論和 Y理論、赫茲伯格的雙因素理論。 早期的激勵理論 50 年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成了 3 種理論。處于過程起點的是人的各種需要。 由此可見，需要、動機和目標(biāo)作為激勵的主要心理機制分別處 于行為的不同階段。另一方面，目標(biāo)又表現(xiàn)為行為的誘因。人們采取的一切行為，總是指向特定的目標(biāo)。運用激勵手段調(diào)動職工 積極性，就是利用動機對行為的這種驅(qū)動和支配作用，通過外部誘因激發(fā)動機，直接引導(dǎo)職工產(chǎn)生積極行為。動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件：一是個體的生理或心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱為外部誘因。但是需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為。 （ 2）動機 動機是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機制。因此，需要是一切行為的最初原動力。 1）需要 需要是指人對某種事物的追求或欲望。由需要引發(fā)動機，動機驅(qū)動行為并指向預(yù)定的目標(biāo)，是人類行為的一般過程，也是激勵賴以發(fā)生作用的心理機制和基礎(chǔ)。為保證組織整體像一部機器一樣協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，除用嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度加以規(guī)范外，還需要運用激勵的方法，滿足職工在尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞職工士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個部門、群體、人員之間的密 切協(xié)作。激勵的功能 就在于以個人利益和需要的滿足為基本作用力，誘導(dǎo)職工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動職工為完成工作任務(wù)作出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實現(xiàn)。它們與企業(yè)的組織目標(biāo)和總體利益之間既有一致性，又存在著諸多差異。 企業(yè)組織的發(fā)展需要每一個成員長期的協(xié)同努力，一些管理者把缺乏激勵的員工看作懶惰者，這樣的標(biāo)簽意味著一個人始終是懶惰的或 24 缺乏動機的，我們的激勵知識告訴我們這是不正確的。 美國哈佛大學(xué)教授威廉 具體來講，激勵具有以下功能： （ 1）有助于激發(fā)和調(diào)動職工的工作積極性 積極性是職工在完成工作任務(wù)時一種能動的自覺的心理和行為狀態(tài)。由此可以得出結(jié)論，人的行為 表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他所受到的激勵程度或水平：激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好，二者呈正相關(guān)關(guān)系。例如，兩個技能水平相同的員工，前者完成的工作定額大大超過后者，則可以推測這個職工受到了激勵。激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)，不具有可以直接觀察的外部形態(tài)。 什么是激勵 1. 激勵的實質(zhì)和功能 所謂激 勵，在一般的管理著作中都將其定義為“調(diào)動人們積極性的過程”。 對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，其所面臨的首要任務(wù)是引導(dǎo)和促使員工為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。那天晚上，她兒子破天荒吃了兩碗米飯，并且沒讓她喂。然而她還是告訴她的兒子：“老師表揚你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現(xiàn)在能坐三分鐘?；丶业穆飞希瑑鹤訂枊寢尷蠋煻颊f了些什么，她鼻子一酸，差點流下淚來。在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)自身特點、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境三方面因素合理確定最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導(dǎo)的個人特征和品質(zhì)，尋求最合適的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)； 領(lǐng)導(dǎo)行為理論著重于研究和分析領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中的行為表現(xiàn)及其對下屬行為和績效 的影響，以確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為；權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論指出有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。有了領(lǐng)導(dǎo)，組織才能生存、發(fā)展和運行，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的組織不成其為組織，缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)的組織是無力的、難以發(fā)展的組織。領(lǐng)導(dǎo)工作主要借助于權(quán)力和影響力，是一項推動和運用管理體系的工作。 （ 2）判斷適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的判斷可采用領(lǐng)導(dǎo)參與模型加以輔助，但在進(jìn)行決策時，領(lǐng)導(dǎo)者需要審視以下八種特征： 22 1） QR 質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要？ 2） CR 承諾要求：下級對決策的承諾有多重要？ 3） LI 領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息作出高質(zhì)量的決策？ 4） ST 問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清楚？ 5） CP 承諾的可能性：如果是你自己作出決策，你的下屬肯定會對該決策作出承諾嗎？ 6） GC 目標(biāo)一直性：解決此問題后所達(dá)成的組織目標(biāo)是否是下屬認(rèn)可的？ 7） CO 下屬的沖突：下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突？ 8） SI 下屬的信息：下屬是否有充分的信息作出高質(zhì)量的決策？ 領(lǐng)導(dǎo)者可分析自己所面臨的決策情境，按照圖 48 進(jìn)行選擇，最后可以得到 18 種不同的判斷結(jié)果及相應(yīng)五種決策備選方案。 4） CII： 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬集體討論問題和情況，征求意見和建議，隨后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。 2） AII： 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬尋求信息，但自己作出決策，下屬可能知道或并不知道決策情況。弗魯姆和耶頓提出了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其中兩種是獨裁式或稱權(quán)力主義方式 (AI 和 AII)；兩種是咨詢式或稱協(xié)商方式 (CI 和CII)；一種是群體式或稱團(tuán)體式（ GII）。 該模 21 型內(nèi)容描述如下： 圖 48 領(lǐng)導(dǎo)的參與模型 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)參與模型的假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)決策樹模型假設(shè)下屬應(yīng)該在多大程度上參與決策，取決于情境的特征。 1987 年， 弗魯姆 與亞瑟更多的人稱為 弗魯姆 — 耶 頓模型。 弗魯姆（ Victor Vroom） 和菲利普 西方一些管理學(xué)家認(rèn)為，目標(biāo)――途徑領(lǐng)導(dǎo)理論雖然在一些地方還不夠完備，如對確定領(lǐng)導(dǎo)方式時應(yīng)考慮的多種因素及其相互關(guān)系尚待進(jìn)一步研究，但它指出了領(lǐng)導(dǎo)行為在管理領(lǐng)域中今后的發(fā)展趨向，并強調(diào)對員工進(jìn)行激勵的關(guān)鍵作用，所以具有重要意義。 7） 內(nèi)控型下屬（即相信自己可以掌握命運）對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。 5） 當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度。 3） 當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來員工的高績效和高滿意度。由此該理論得出以下結(jié)論： 1） 與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明 或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度。環(huán)境因素中更關(guān)鍵的是環(huán)境權(quán)變因素，這些環(huán)境形成領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的不確定性，從而影響了員工的工作動機。即下屬對于自身行為結(jié)果的原因的解釋（內(nèi)因或者外因）以及員工對于自身完成任務(wù)努力的評價。 環(huán)境的權(quán)變因素 ?任務(wù)結(jié)構(gòu) ?正式權(quán)力系統(tǒng) ?工作群體 領(lǐng)導(dǎo)者行為 ?指導(dǎo)型 ?支持型 ?參與型 ?成就導(dǎo)向型 下屬的權(quán)變因素 ?控制點 ?經(jīng)驗 ?知覺能力 效果 ?績效 ?滿意 圖 47 路徑――目標(biāo)模型 20 （ 2） 情景因素 與費德勒的領(lǐng)導(dǎo)行為觀點相反，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是彈性靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格。 ③ 參與型領(lǐng)導(dǎo) 與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。為了考察這些方面， 豪斯確定了 4種領(lǐng)導(dǎo)行為： ① 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。 該模型內(nèi)容描述如下： （ 1）領(lǐng)導(dǎo)行為 按照路徑――目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段?！奥窂建D―目標(biāo)”的概念即來自于這種信念，即有效的領(lǐng) 導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行” 更為順利。豪斯和米切爾等人提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。此時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分授權(quán)下屬，放手讓下屬“自行其是”，由下屬自己決定何時、何地和如何完成任務(wù)。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（ S4），則適用于高度成熟（ M4）的下屬。這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)減少過多的工作行為，鼓勵下屬共同參與決策，繼續(xù)提高對下屬感情上的支持，不必再去具體指導(dǎo)下屬的工作。 當(dāng)下屬比較成熟了（ M3），他們不僅具備了工作所需的技術(shù)和經(jīng)驗，而且也有完成任務(wù)的主動性并樂于承擔(dān)責(zé)任。 對于較不成熟（ M2）的下屬，雖然他們已開始熟悉工作，并愿擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但他們尚缺乏工作技能，不能完全勝任工作，這時， S2的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效，領(lǐng)導(dǎo)者對絕大多數(shù)工作作出 決定，并把決定推銷給下屬，通過解釋和說服以獲得下屬心理上的支持。 18 圖 46 領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型圖 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式為： S1――低關(guān)系，高工作（指示型的 領(lǐng)導(dǎo)方式）； S2――高關(guān)系，高工作（推銷型的領(lǐng)導(dǎo)方式）； S3――低工作，高關(guān)系（參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式）； S4――低工作，低關(guān)系（授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式）。成熟度、工作行為及關(guān)系行為間有一種曲線關(guān)系。橫坐標(biāo)表示以任務(wù)為主的工作行為，縱坐標(biāo)代表以關(guān)心人為主的行為，第三個坐標(biāo)則為成熟度。 這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)按照下屬成熟程度的具體情況具體分析。它被廣大的管理專家們所推崇，并常常作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。布蘭查德（ Kenh Blanchard）進(jìn)一步予以發(fā)展。 2. 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由美國學(xué)者科曼于 1966 年首先提出，后由美國學(xué)者保羅 ② 領(lǐng)導(dǎo)的有效性既然取決于兩方面的因素，那么提 高領(lǐng)導(dǎo)有效性需要從兩方面努力：一是改變環(huán)境狀況，如改善上下關(guān)系、健全責(zé)任制等；二是改變領(lǐng)導(dǎo)方式。在環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者是否有利處于中間狀態(tài)時，以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在對領(lǐng)導(dǎo)者非常有利或不利的環(huán)境中則以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。而關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境，即 IV， V， VI，Ⅶ 型的情境中干得更好。費德勒研究了 120