【導(dǎo)讀】1．了解領(lǐng)導(dǎo)的含義和作用，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型與獲取以及領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立；2．結(jié)合實際解釋領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論；3．理解激勵的實質(zhì)和功能以及激勵的過程；激勵原理以及在實踐中的運(yùn)用；5．了解溝通的含義、類型和溝通網(wǎng)絡(luò)，并了解溝通中的障礙及排除；不久，年僅32歲的艾柯卡又調(diào)到福特公司總部，擔(dān)任卡車和小汽車兩個銷售部的經(jīng)理。分部的總經(jīng)理職務(wù)，時年36歲。美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。就在艾柯卡上任當(dāng)天，該公司宣布連續(xù)３個季度的虧損達(dá)，公司處于。員，決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的大政方針。漸漸地達(dá)成共識。例如，某公司正式任命張軍為銷售部門負(fù)責(zé)人，那么他就被授予指揮和管。理銷售部門人員的職權(quán)。該部門的職工則必須在本部門活動范圍內(nèi)確認(rèn)和接受公司賦予張軍。值得指出的是，領(lǐng)導(dǎo)不等同于管理。管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定被管理者的工作方

　　

【正文】 和行為效果很大程度上取決于他所受到的激勵程度或水平：激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好，二者呈正相關(guān)關(guān)系。激勵在組織管理中具有多方面的重要功能，大量的管理實踐已經(jīng)證實了這一點。具體來講，激勵具有以下功能： （ 1）有助于激發(fā)和調(diào)動職工的工作積極性 積極性是職工在完成工作任務(wù)時一種能動的自覺的心理和行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以促進(jìn)職工智力和體力能量的充分釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為后果，如提高勞動效率、超額完成任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等。 美國哈佛大學(xué)教授威廉 詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有 效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出 20%30%，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外 70%80%的潛能也發(fā)揮出來。 企業(yè)組織的發(fā)展需要每一個成員長期的協(xié)同努力，一些管理者把缺乏激勵的員工看作懶惰者，這樣的標(biāo)簽意味著一個人始終是懶惰的或 24 缺乏動機(jī)的，我們的激勵知識告訴我們這是不正確的。 （ 2）有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道 個人目標(biāo)及個人利益是職工行動的基本動力。它們與企業(yè)的組織目標(biāo)和總體利益之間既有一致性，又存在著諸多差異。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵的功能 就在于以個人利益和需要的滿足為基本作用力，誘導(dǎo)職工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動職工為完成工作任務(wù)作出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實現(xiàn)。 （ 3）有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 組織是由若干職工個體、工作群體及各種非正式群體組成的有機(jī)結(jié)構(gòu)。為保證組織整體像一部機(jī)器一樣協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，除用嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度加以規(guī)范外，還需要運(yùn)用激勵的方法，滿足職工在尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞職工士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個部門、群體、人員之間的密 切協(xié)作。 2. 激勵的過程 心理學(xué)研究表明，人的行為具有目的性，而目的源于一定的動機(jī)，動機(jī)又產(chǎn)生于需要。由需要引發(fā)動機(jī)，動機(jī)驅(qū)動行為并指向預(yù)定的目標(biāo)，是人類行為的一般過程，也是激勵賴以發(fā)生作用的心理機(jī)制和基礎(chǔ)。激勵過程如圖 49 所示。 1）需要 需要是指人對某種事物的追求或欲望。當(dāng)人們?nèi)狈λ枋挛锒a(chǎn)生生理或心理緊張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。在領(lǐng)導(dǎo)工作中運(yùn)用激勵的方法，正是利用需要對行為的原動力作用，通過提供外部誘因，滿足職工的需要，進(jìn)而激發(fā)職工的工作積極性。 （ 2）動機(jī) 動機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。在人的行為過程中，需要具有原動力作用。但是需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為。只有當(dāng)需要指向特定目標(biāo)，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯(lián)系時，才能由潛在狀態(tài)轉(zhuǎn)為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動的內(nèi)在力量。動機(jī)的產(chǎn)生依賴于兩個條件：一是個體的生理或心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱為外部誘因。在組織中，需 要 行 為 目 標(biāo) 動 機(jī) 強(qiáng) 化 達(dá)到 滿足程度 激發(fā) 驅(qū)動 實現(xiàn) 圖 49 激勵過程 25 職工的各種積極或消極行為同樣受到各種動機(jī)的支配。運(yùn)用激勵手段調(diào)動職工 積極性，就是利用動機(jī)對行為的這種驅(qū)動和支配作用，通過外部誘因激發(fā)動機(jī)，直接引導(dǎo)職工產(chǎn)生積極行為。 （ 3）目標(biāo) 目標(biāo)是行為所要實現(xiàn)的結(jié)果。人們采取的一切行為，總是指向特定的目標(biāo)。目標(biāo)在行為過程中具有雙重意義：一方面，目標(biāo)表現(xiàn)為行為的結(jié)果，目標(biāo)達(dá)到，需要得到滿足，行為即結(jié)束。另一方面，目標(biāo)又表現(xiàn)為行為的誘因。在管理實踐中利用目標(biāo)對行為的誘導(dǎo)作用，通過合理選擇和設(shè)置目標(biāo)，可以有效地激勵和改善職工的行為。 由此可見，需要、動機(jī)和目標(biāo)作為激勵的主要心理機(jī)制分別處 于行為的不同階段。三者既彼此獨立，又相互依存，并按照所處階段密切連接，順次對行為發(fā)揮激勵功能，由此構(gòu)成一個完整的激勵過程。處于過程起點的是人的各種需要。當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時，會引發(fā)生理或心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動機(jī)，在動機(jī)的驅(qū)使下人們采取行動，行動的結(jié)果達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，使需要得到滿足，從而進(jìn)一步強(qiáng)化原有需要，或促進(jìn)生成新的需要，新的需要導(dǎo)致新的激勵過程的開始。 早期的激勵理論 50 年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成了 3 種理論。雖然現(xiàn)在看來它們在某些方面存在問題，但它們?nèi)跃褪菍?員工激勵的最著名的解釋。這 3種理論分別是馬斯洛的需要層次理論、麥格里格的 X理論和 Y理論、赫茲伯格的雙因素理論。 1. 需要層次理論 關(guān)于人類需要的討論至今眾說紛紜，其中最為廣泛引用和討論的激勵理論當(dāng)屬美國心理學(xué)家馬斯洛（ Abraham Maslow）的需要層次理論影響最為廣泛。 馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即 生理需要 、 安全需要 、 社會需要 、尊重 需要 和 自我實現(xiàn)需要 。這五種需要按照先后次序由低到高排列成如下層次（如圖 410）： 自我實現(xiàn)需要：發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性，實現(xiàn)個人能夠?qū)崿F(xiàn)的一切 尊 重需要：自尊、受別人尊重 社會需要：交往、友誼、感情、歸屬 安全需要：人身安全、財產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險 生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性 圖 410 馬斯洛的需要層次 馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的作用。同時，占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢需要會隨著人們經(jīng)濟(jì)狀況的變化而改變。 馬斯洛需要層 次 論的要點歸納起來有以下幾方面： 26 ① 肯定了人是有需要的。 ② 把人的基本生理需要置于需 要 層次結(jié)構(gòu)的最低層，生理需要的滿足是其 他需求發(fā)展的基礎(chǔ)。 ③ 不同的需要可以順序分為不同的層次，在不同時期各種需要對行為的支配力量不同。當(dāng)最重要的需要得到滿足后，這個需要便不再是激勵因素，失去了對行為的刺激作用，人們會轉(zhuǎn)而追求其下一個 更 重要的需要。 ④ 需要層次越高，可塑性、變異性越大，越長久。 ⑤ 高層次需要的具體表現(xiàn)形式更豐富，與他人和社會的關(guān)系更密切。 需要層次論的應(yīng)用價值在于領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)五種基本需要對下屬的多種需要加以歸類和確認(rèn)；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵；同時更加注重高層次需要的激勵作用。 2. X理論和 Y理論 美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈（ Douglas McGregor）在 1960 年出版的《企業(yè)的人性方面》中歸納了兩種人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y 理論。通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下級的行為。 （ 1） X理論 麥格雷戈認(rèn)為，自泰勒以來的管理理論對人性作了錯誤的假設(shè)，可把它叫做 X 理論。根據(jù) X 理論，領(lǐng)導(dǎo)者持有以下 4 種假設(shè)： 1） 員工 天生討厭工作，盡可能地逃避工作； 2） 由于員工討厭工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標(biāo)； 3）員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)； 4） 大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。 麥格雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理理論以 X 理論為基礎(chǔ)，或以嚴(yán)格、強(qiáng)硬的管理辦法，或以松弛、溫和的管理辦法，均不能調(diào)動員工的積極性。 （ 2） Y理論 與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格雷戈還提出了 4個積極假設(shè)，他稱之為 Y理論： 1） 員工會把工作看成與休息或游戲一 樣自然的事情； 2） 如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制； 3） 普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任； 4） 人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。 麥格雷戈認(rèn)為，必須改變對人的本性的認(rèn)識，才能對人進(jìn)行有效的管理。麥格雷戈還提出了一些促進(jìn)員工工作動機(jī)的方法，如讓員工從過于嚴(yán)厲的控制和監(jiān)督中解脫出來，給予一 27 定的權(quán)利，讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，采取參與制，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。 兩者的差異在于每個管理人員對其下屬 人員需求的不同看法上。如果根據(jù) X理論來看待工人的需求，那么管理就采取緊密的控制，使用恫嚇去迫使工人更有效的工作。若根據(jù) Y理論來看待工人，管理者就會努力創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需求的環(huán)境。 3. 雙因素理論 弗雷德里克．赫茨伯格（ Frederick Herzberg），美國心理學(xué)家， 1959年通過對美國匹茲堡地區(qū) 200多名工程技術(shù)人員和會計人員的訪問調(diào)查而在《工作中的激勵因素》一書中提出的雙因素理論。 他在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往 是由外界環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西引起的；使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿的原因有：公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件。而這些因素的改善，只能消除職工的不滿、怠工與對抗，也不能激發(fā)他們工作的積極性，促使生產(chǎn)增效。赫茲伯格把這一類因素稱為保健因素，即就像衛(wèi)生保健對身體的作用一樣，只能防止疾病，治療創(chuàng)傷，但不能提高體質(zhì)。所以保健因素可以使?jié)M足保持在合理的水平上。 而使職工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身具有 挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。這類因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。他把這類因素稱為激勵因素。 同時，赫茲伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。當(dāng)保健因素低于職工可以接受的限度時，就會引起職工的不滿，當(dāng)改善時，職工的不滿情緒就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，即不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。只有激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果，即起到激勵的作用。而如果這些因素沒有處理好，只是起不到激勵的作用，即 不會產(chǎn)生使職工滿意的效果，而不是不滿意。 另外一個重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)雇員受到很大的激勵時，他們對外部因素引起的不滿足感有很大的耐性。然而，反之是不可能的。因此，他認(rèn)為，作為管理者，首先必須保證職工在保健因素方面得到滿足。要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的各種環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起職工的不滿。但是即使?jié)M足了上述條件，并不能產(chǎn)生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵因素，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成績的工作條件和機(jī)會，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)職工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得 到上級和人們的賞識。這樣才能使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。 早期激勵理論雖然廣為人知，但與當(dāng)代的 內(nèi)容激勵理論、過程激勵理論、 行為改造理 28 論相比，最為 遺憾的是經(jīng)不起嚴(yán)密的推敲。不過它們也不是沒有任何可取之處。許多當(dāng)代理論有一個共同點：每個理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。 內(nèi)容激勵理論 內(nèi)容激勵理論從心理學(xué)的角度著重研究人類行為動機(jī)的原 因，關(guān)注個體內(nèi)部的激發(fā)、定向、保持和停止行為因素，試圖 通過分析人的內(nèi)在需求和動機(jī)是如何推動行為的 ，從而 確定能夠激勵個體的特定需要。 1. ERG 理論 耶魯大學(xué)的克萊頓愛爾德弗（ Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次使之和實證研究更加一致。經(jīng)他修改的需要層次稱為 ERG理論。愛爾德弗認(rèn)為一個人的基本需要只有三種，而不是馬斯洛的五種。這三組需要為：生存（ existence）、相互關(guān)系（ relatedness）和成長（ growth），所以稱之為 ERG 理論。 第一種生存需要涉及到滿足我們基本的 物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。 第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。 最后，愛爾德弗提出了成長需要―― 個人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。 除了以三種需要代替五種需要以外，愛爾德弗的 ERG 理論還證實了： 1）多種需要可以同時存在。馬斯洛的需要層次是一個嚴(yán)格的階梯式序列； ERG 理論卻不認(rèn)為必須在低層次需要獲得滿足后才能進(jìn)入高層次的需 要。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者三種需要同時起作用。 2）如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。 ERG 理論還包括挫折――倒退維度。馬斯洛認(rèn)為，一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。 ERG 理論卻認(rèn)為，當(dāng)一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強(qiáng)度會增加。例如，無法滿足社會交往的需要可能會帶來對更多的工資或更好的工作條件的需求，所以受挫可以導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。 總之， ERG 理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較 低層次需