【正文】 表明，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬采用的強制性權(quán)力越大，強制性措施越嚴厲，下屬人員對他的不滿和敵意會越強烈。這種權(quán)力建立在懼怕懲罰的基礎(chǔ)上，實質(zhì)上是一種懲罰性權(quán)力，也稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)。企業(yè)組織中，各級領(lǐng)導(dǎo)之所以能對下級職工施加影響，率領(lǐng)和引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，很重要的原因就在于他們擁有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。而且，通過了解權(quán)力在組織中的運作機制，你能更好地運用你的知識使自己成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。每年都有成千上萬的人喪命于交通事故，但我們并沒有因為有危險就拋棄化學(xué)藥物或汽車。但這并不意味著權(quán)力一無是處。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 權(quán)力，一段時間已被人們描述為骯臟的字眼。領(lǐng)導(dǎo)者要善于創(chuàng)造和形成一種有利的工作環(huán)境，包括合理的勞動報酬、良好的工作條件、明確的工作目標和職責(zé)、協(xié)調(diào)的人際關(guān)系（包括內(nèi)部人際關(guān)系和外部人際關(guān)系）、通暢的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)、適度的指導(dǎo)和幫助等，促使 下屬對激勵作出預(yù)期反應(yīng)，下屬之間形成相互作用的合理格局，組織的各組成部分達到高度整合狀態(tài)。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)的功能還在于設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進和提高組織的運轉(zhuǎn)水平 嚴密的組織結(jié)構(gòu)、制度和完善的管理是保證組織正常運轉(zhuǎn)的基本條件。當組織面臨困境時，下屬團結(jié)在他們所信任的領(lǐng)導(dǎo)者周 圍，與之同舟共濟，就是這種鼓舞力量的作用體現(xiàn)。與激勵作用不同，鼓舞能力主要不是源于滿足下屬的需要，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者本身，成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下屬的崇敬、信任和忠誠，贏得他們的自愿服從、追隨和無條件的支持。當領(lǐng)導(dǎo)者了解下屬的愿望，并為此擬定和實施各種激勵方案時，下屬的工作熱情和主動精神可以提高到 70%～80%。而實施激勵的基礎(chǔ)在于滿足下屬各種各樣的個人需要。經(jīng)常的情況是，下屬中很少有人會以持續(xù)的熱情和長久高昂的士氣去工作。同 樣，卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是企業(yè)獲得成功的重要條件。 3. 領(lǐng)導(dǎo)的功能 歷史上關(guān)于是英雄創(chuàng)造歷史還是時勢造就英雄的爭論為時久矣，至今尚無定論。雖然管理工作的各個方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。 （ 3）溝通 溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進行信息交流的活動。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對各種各樣的激勵因素作出反應(yīng)，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵因素，使組織成員保持高昂的士氣和良好的工作意愿，那么他們就越有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 2）激勵 激勵與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)者所藉以影響他人的權(quán)力有多方面的來源。在一個組織內(nèi)，一個人可能會利用職權(quán)采取強制手段指揮、命令他人做事情，這里他所依仗的只是自己所處的地位（職位）和職權(quán)的權(quán)威性，這樣的人尚稱不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。顯然，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力是成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要條件之一。因此，在一個組織中，當一個人僅僅利用職權(quán)的合法性采用強制手段命令下屬工作時，他充其量只是管理者，而 不是領(lǐng)導(dǎo)者。管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定被管理者的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動；而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)其目標而努力的過程。 4 由此可以得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)是擁有權(quán)力的個人或集團向他人施加影響，使之為實現(xiàn)預(yù)定目標而努力的過程。倘若張軍不具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力，不為職工接受和認可，那么即使被公司授予相應(yīng)職 權(quán)，也無法有效地行使領(lǐng)導(dǎo)職能。同時，在銷售部門內(nèi)，張軍就有了權(quán)力和影響作用，并成為公認的領(lǐng)導(dǎo)。例如，某公司正式任命張軍為銷售部門負責(zé)人，那么他就被授予指揮和管理銷售部門人員的職權(quán)。 所謂權(quán)力， 是指個人所具有的并施加于別人的控制力；影響是人們自覺或不自覺地運用權(quán)力對別人施加作用的過程和結(jié)果；而職權(quán)則是組織中某一職位所賦有的權(quán)力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的含義，在有關(guān)管理文獻中可以見到多種表述方式。由此也帶給我們一系列思考：什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)作用何在？領(lǐng)導(dǎo)者怎樣影響下屬？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最有效的？ ?? 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 1. 領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)是一種職能活動，亦指一定地位的集團。 本案例給我們的啟示是：一定意義上，沒有成功的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就沒有成功的企業(yè)。艾柯卡成了美國的英雄人物。 無論是傳奇般的經(jīng)歷，還是他奇特的用人藝術(shù)，艾柯卡用公司輝煌的業(yè)績說明了自己的成就。而當他離開福特到克萊 斯勒汽車公司任總經(jīng)理時，這批人又紛紛涌向克萊斯勒，他們放棄了福特的優(yōu)厚待遇，謝絕了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒風(fēng)險。同時，他還十分注重維護下屬的積極性，他通常這樣說：“假如你要表揚一個人，請用書面方式；假如你要使被批評者不至于過分難看，那么，請用電話”。首先，他善于了解部下的心理，并且注重針對他們的心理講話。同時他還說：“我在設(shè)法尋求那些有勁頭的人，那些人不需要太多，有 25個我就足以管好美國政府，而在克萊斯勒我大約有 12個這樣的人”。 3 艾柯卡曾說過：“一切企業(yè)經(jīng)營歸根到底就是三個詞：人才、產(chǎn)品和利潤，沒有了人才，后兩者都無法實現(xiàn)。而恰恰是５年前的這一天，亨利 1983年 8月 15 日，艾柯卡把他生平僅見的面額高達８億 1348萬多美元的支票，交到銀行代表手里。 1982年，“道奇 400”新型敞篷車先聲奪人，暢銷市場，多年來第一次使克萊斯勒公司走在其他公司前面。艾柯卡率領(lǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)班子對營銷、信貸、財務(wù)、計劃和人事等部門進行整頓改革 ，積極扶持新產(chǎn)品的開發(fā)，花大力氣抓生產(chǎn)制造。從各級領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，漸漸地達成共識。艾柯卡從自己做起，把36萬美元的年薪降為１美元，與此同時全體員工的年薪也減少了 125倍。就在艾柯卡上任當天，該公司宣 布連續(xù)３個季度的虧損達 ，公司處于生死存亡的關(guān)鍵時刻。 但是克萊斯勒公司的狀況比他預(yù)料的還糟很多。而是繼續(xù)選擇了汽車業(yè)這一老行當。福特開除了。 1970 年 12 月 10 日，艾柯卡終于如愿以償?shù)氐巧细Ｌ仄嚬究偛玫膶?座，成了這家美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。這比艾柯卡在大學(xué)時發(fā)誓“要在 35歲擔(dān)任福特公司副總裁”的時間，僅僅晚了一年。在總部，他開始嶄露非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能并深得上司的賞識。從一名見習(xí)工程師，到出色的推銷員，到公司華盛頓特區(qū)經(jīng)理，艾柯卡取得了驕人的成績。他 1985年發(fā)表的自傳，成為非小說類書籍中有史以來最暢銷的書，印數(shù)高達 150萬冊。艾柯卡，在美國幾乎家喻戶曉。不論在美國的哪個城市，只要他一出現(xiàn)，就有許多人圍著他，要他簽名留念，他平均每天收到５００封信，許多人都寫信要求他去競選總統(tǒng)。 1 4 領(lǐng)導(dǎo)職能 【教學(xué)目標】 1．了解領(lǐng)導(dǎo)的含義和作用，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型與獲取以及領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立； 2．結(jié)合實際解釋領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論； 3．理解激勵的實質(zhì)和功能以及激勵的過程； 4．掌握早期的激勵理論、內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論以及行為改造激勵理論的激勵原理以及在實踐中的運用； 5．了解溝通的含義、類型和溝通網(wǎng)絡(luò)，并了解溝通中的障礙及排除； 6．理解溝通的過程，把握溝通技巧。 【本部分模塊結(jié)構(gòu)圖】 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi) 涵 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 什么是激勵涵 內(nèi)容激勵理論 過程型激勵理論 行為改造 激勵理論 領(lǐng)導(dǎo) 激勵 溝通的概念 溝通的類型 溝通網(wǎng)絡(luò) 有效溝通的技巧 溝通 模塊二 模塊三 模塊一 2 領(lǐng)導(dǎo) 【 引入案例 】 ： 永不屈服的傳奇英雄 —— 艾柯卡 雖然可能一般人不太知道他是誰，但在美國、在商業(yè)界，他卻是一個傳奇性的人物，每個月里有成百上千個團體、單位邀請他去演講。他的名字叫李他曾先后擔(dān)任美國福特汽車公司的總經(jīng)理、克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理。 1946年 8月， 21歲 的艾柯卡來到底特律，在福特公司開始了他在汽車業(yè)中的傳奇生涯。不久，年僅 32 歲的艾柯卡又調(diào)到福特公司總部，擔(dān)任卡車和小汽車兩個銷售部的經(jīng)理。４年后，艾柯卡擔(dān)任了副總裁和福特分部的總經(jīng)理職務(wù)，時年 36歲。艾柯卡發(fā)跡速度之快在世界上實屬罕見?？墒?，老天沒有讓他的高興持續(xù)太久， 1978年 7月 13日，由于“功高蓋主”，他被妒火中燒的大老板亨利面對突如其來的打擊，他沒有倒下去。他接受了一個新的挑戰(zhàn) —— 應(yīng)聘到瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司出任總經(jīng)理。由于前任的無能，公司幾乎處于無政府狀態(tài)，紀律松弛， 35位副總裁各把一方，互不通氣；財務(wù)混亂，現(xiàn)金枯竭；產(chǎn)品粗制濫造，積壓嚴重。為了拯救克萊斯勒，確保 65 萬員工的工作和生活，他沒有簡單地裁員，決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的大政方針。艾柯卡把自己年薪減至１美元的做法在美國企業(yè)界沒有先例，很自然地引起了轟動。“共同犧牲”給克萊斯勒公司帶來了生機，使廣大員工看到了希望。當然，更重要的是盡快拿出適銷對路的產(chǎn)品。Ｋ型車面市，也一下子占領(lǐng)小型車市場的 20%以上。至此，克萊斯勒還清了所有債務(wù)。福特開除了他?！边@充分表明 了他對人才的重視。艾柯卡用好這 12個人的關(guān)鍵在于他的知人善任。其次，他總是盡力鼓勵部下提出實際的想法和建議。艾柯卡在任福特公司總裁時，他的周圍聚集了一大批優(yōu)秀的管理人才。由此可見，艾柯卡的用人藝術(shù)產(chǎn)生了多大的魔力。 1986年，克萊斯勒公司排在全美 500家公司之首。他的照片頻繁地出現(xiàn)在報刊雜志上，他的演講受到熱烈歡迎，他的自傳成了世界暢銷書，因為他大起大落的成功經(jīng)歷，給衰落的美國企業(yè)帶來了復(fù)興的希望。相反的實例也反復(fù)證明，領(lǐng)導(dǎo)的平庸、無能是斷送企業(yè)發(fā)展前途乃至走向衰退的致命因素。在企業(yè)組織中，董事、理事、廠長、經(jīng)理、部門主管等均可歸入領(lǐng)導(dǎo)的范疇。為了準確把握領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，有必要首先明確與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的三個概念，即權(quán)力、影響和職權(quán)。三者之間具有密切內(nèi)在聯(lián)系。該部門的職工則必須在本部門活動范圍內(nèi)確認和接受公司賦予張軍的地位、職權(quán)和作用。另一方面，權(quán)利、影響和職權(quán)之間又非絕對相關(guān)。相反的情況是，非正式群體的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常不具有某種正式職權(quán)。 值得指出的是，領(lǐng)導(dǎo)不等同于管理。二者的差異主要在于其作用的基礎(chǔ)不同。只有當他在行使法定職權(quán)的同時，更多地依靠自身的權(quán)力和影響力指揮并引導(dǎo)下屬時，才可能既是管理者，同時又是一個領(lǐng)導(dǎo)者。 2. 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)工作由如下幾方面的工作構(gòu)成： （ 1）權(quán)力或影響力的形成和運用 這是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)工作的狹義的概念。在某些情況下，某個人可能根本就沒有合法的地位所賦予他的職 權(quán)，但是他卻能形成和發(fā)揮影響力，能以個人的才能、魄力和威望來影響和促進他人努力工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須設(shè)法拓寬自己的權(quán)力來源。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望。關(guān)于激勵的概念、模型和各 種激勵理論，將在后面作詳細介紹。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺?。關(guān)于溝通的概念、類型、溝通網(wǎng)絡(luò)和有效溝通的技巧，將在后面作專門介紹。但是，至少有一點無庸置疑，偉大人物對歷史具有巨大的推動作用。領(lǐng)導(dǎo)的功能主要表現(xiàn)為以下三方面： （ 1）領(lǐng)導(dǎo)的主要功能首先在于能夠給下屬以有效的激勵 5 在組織中，指望所有的下屬都熱誠地、滿懷信心地為實現(xiàn)組織目標作出貢獻是不現(xiàn)實的。領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于通過有效的激勵誘導(dǎo)或勸說下屬，以最大的努力自覺地為實現(xiàn)組織目標作出貢獻。事實證明，人們往往傾向于追隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，因為這些人能夠為他們提供滿足和實現(xiàn)其愿望、要求或需要的手 段。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)的又一重要功能表現(xiàn)為不同凡響的鼓舞能力 即能夠激發(fā)下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目標。這種富于獻身精神的支持是以利他主義為基礎(chǔ)的。顯然， 領(lǐng)導(dǎo)的這一鼓舞作用是其他管理職能無法替代的。但是，要使組織的運轉(zhuǎn)狀態(tài)達到高度有效與和諧的水平，有賴于卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)活動。正如樂隊指揮的作用在于將樂手的演奏融合為統(tǒng)一的節(jié)奏與和諧的曲凋一樣，組織領(lǐng)導(dǎo)的功能在于促成各部門、機構(gòu)、人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏、高效率地協(xié)同工作。也許你聽過這樣一句話：“權(quán)力意味著腐敗，絕對的權(quán)力意味著絕對的腐敗”。正如一位作家所言，如果用量不對的話，幾乎所有的藥都能致人于死地。權(quán)力亦如此，它是組織生活的現(xiàn)實，不會消失。 1. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型與獲取 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。那么，組織中領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力有哪些類型？ 6 （ 1）強制權(quán) 指由于某種強大，或具有某種優(yōu)勢地位，使其可向他人施加種種懲罰性措施，使對 方在精神上或物質(zhì)上感到痛苦，從而被迫按其意志行事的權(quán)力。 在組織環(huán)境中，當下屬人員意識到違背上級的指示或意愿會導(dǎo)致某種懲罰，如降薪、扣發(fā)獎金、分配不稱心的工作、降低待遇、免職等，就會被動地遵從其領(lǐng)導(dǎo)。 （ 2）獎賞權(quán) 指由于某種強大或具有某種優(yōu)勢，使其能夠向他人提供諸如獎金、提薪、表揚、升值以及其他任何令人愉悅的東西，從而 誘導(dǎo)別人按其意志行事的權(quán)力，又稱獎勵權(quán)。當下屬認識到服從領(lǐng)導(dǎo)的意愿能帶來更多的物質(zhì)或非物質(zhì)利益的滿足時，就會自覺受其領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也因此享有相應(yīng)的權(quán)力。 （ 3）法定權(quán) 指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定、正式的權(quán)力。嚴格來說，法定權(quán)本身已包含著獎賞權(quán)和強制權(quán)， 但它遠比獎賞權(quán)和強制權(quán)的意義更為廣泛。法定權(quán)是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)職位所具有的正式權(quán)力，通常由企業(yè)組織按照一定程序和形式賦予領(lǐng)導(dǎo)者其作用基礎(chǔ)是職權(quán)的權(quán)威性。 （ 4）專家權(quán) 指由于具有某種專門知識、技能而產(chǎn)生的權(quán)力，亦稱專長權(quán)。