【正文】 專長權的大小取決于領導者受教育的程度、求知欲望、掌握運用知識的能力，以及實踐經驗的豐富程度。 （ 5）參照權 指因領導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權力。所以參照權又稱為統御權或感召權。領 導者勇于創(chuàng)新，膽略過人，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙運用領導藝術，則易獲得下屬的尊重和依從，由此而來的影響力也比較持久。例如，基層車間主任所處的職位等級低于部門經理，他所擁有的強制權、獎賞權和法定權也少得多。外在權力是領導者行使職能的組織保障，也是社會化大生產條件下企業(yè)管 理的客觀要求。當領導者調離所在職位時，其權力也隨之解除。 與此相反，專家權和參照權是一種與外在性權力截然不同的內在性權力。該權力又稱為個人權 力。企業(yè)領導者應在合法權力內敢于用權，善于用權；同時，充分發(fā)揮內在性權力的作用，提高領導影響力。那么領導者怎樣才能樹立威信呢？ （ 1）領導者應該正確認識自己身上的任務和責任。 領導者的兩項任務，決定了領導者的雙重立場：一方面要代表上級和組織，代表組織的長遠和整體利益；另一方面他又應當代表組織成員的利益。 （ 2）領導者應該樹立正確的權威觀 1） 破除對職位權力的迷信 不要以為自己有了職位，有了權力，就一定會有威信。領導者若想避免這樣不光彩的下場，惟一的出路是在個人影響力上下功夫，使自己的專長更突出些，使個人的品德更高尚些，從而吸引下級真心地信任和跟隨自己?！边@種回答很常見，但存在著片面性。”這就是著名的“載舟覆舟論”。 美國著名的管理學家巴納德則提出了“權威接受淪”。這兩種理論可以說有異曲同工之妙。而且上級授予你的權力，只有當你的下級愿意接受它時，它才是有效的。因此，你在向上級負責的同時，必須全力爭取下級的理解、認同和擁護。 綜上所述，一個領導者要使自已有威信，一要素質好，即具有足夠的知識、能力和經驗，善于集中群眾的智慧 。 為了給領導者提供更有效的建議，使其能更有效地行使領導權力，發(fā)揮領導的作用，那就需要研究更為具體的領導理論。撒切爾（ Margret Thatcher）執(zhí)政英國首相時期，她的領導風格非常引人注目，人們常常這樣描述她：自信、鐵腕、堅定、雷厲風行 …… 這些特點均指的是特質。 1. 西方的領導特質理論 西方研究領導者素質的成果被叫做“領導特質理論”，又稱為領導性格 理論。研究者認為，只要找出成功領導人應具備的特點，再考察某個組織中的領導者是否具備這些特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導人。 領導特質理論按其對領導特性來源所作的不同解釋，可分為傳統特質理論和現代特質理論。為發(fā)現那些生來具有領導者特質的人，許多心理學家對社會上特別成功的領導者進行了深入的案例分析和檔案資料分析，試圖找出天才領導者的個體特征。吉賽利（ Edwin Ghiselli）通過對美國境內 90 家不同企業(yè)的 300 多名經理人調查研究，認為有效領導的 6種特質（依次排序）有：監(jiān)督能力、對職業(yè)成就的需要、智慧、果斷力、自信與主動性等。斯多基爾（ Ralph Stodgill）則認為 領導者應具有以下特質：具有良知、誠實可靠、勤奮勇敢、有責任心、富有理想、人際關系、風度優(yōu)雅、干練勝任、體格健壯、高度智力、有組織力、有判斷力等。根據現代領導特質理論，為了獲得有效的領導者，需要建立明確的選拔標準，制定具體的培訓方案，采取嚴格的考核指標。在其他條件均等的條件下，具有魅力的領導者將更能夠成功地影響下屬行為，并實現組織目標。 2. 我國領導特質理論的研究總結 我國從 20世紀 80年代初開始，也對領導的特質理論進行了一系列的研究，概括起來看，我國優(yōu)秀的領導者應具備的素質包括 4 大方面，即良好的政治素質、思想素質、知識素質和心理素質。 （ 2）思想素質 我們要建立的是社會主義市場經濟，因此領導者應該牢固樹立 4種基本觀念（階級觀點、群眾觀點、勞動觀點、辯證唯物主義觀點）和 8種現代意識（與市場經濟相聯系的商品經濟意識、市場競爭意識、效率效益意識、開拓創(chuàng)新意識、風險意識、服務意識、誠信意識、法制意識）。 2）人文社會知識 任何 組織都是社會的細胞，在社會的大環(huán)境中生存和發(fā)展，與社 10 會發(fā)生千絲萬縷的聯系。特別是關于哲學、政治、文化、道德、法律和歷史方面的知識，以確保作出正確的決策，并有效地加以實施。領導者應力求在自己從事的領域中成為專家，又要有比專家更廣博的知識面。在實踐中創(chuàng)造性地應用管理知識，就會形成獨具特 色的領導藝術。心理素質包括追求、意志、情感、風度和能力五個方面。優(yōu)秀的領導者應該有崇高的理想、堅定的信念和積極向上的價值觀，應該有強烈的事業(yè)心和社會責任感。領導者的意志堅強表現為較強的堅定性、果斷性、自制力、獨立精神、克服困難的勇氣和 堅持精神。 3） 情感 任何職位都希望其承擔者具有積極的情感（熱愛工作、熱情待人、熱烈追求），克服消極的情感（冷漠、孤傲、嫉妒、虛偽等）。 4） 風度 領導者應該具有寬容大度、高瞻遠矚、臨危不亂、光明磊落，機智幽默的風度，從而增加個人的人格魅力。 5） 能力素質 領導者要具有很強的決策能力和豐富的管理知識，領導者的決 策能力和管理能力與以下幾種具體能力有關： ① 直覺的能力 即對外界事物的觀察能力、認知能力，也就是人們常說的“悟性”； ② 抽象思維的能力 即透過現象抓住本質的能力，理清支流把握主流的能力，總結實踐形成概念的能力，在相互聯系中摸索規(guī)律的能力； ③ 組織和協調的能力 即善于將有限的人力資源組織起來協調工作的能力，處理工作中的矛盾和沖突的能力，知人和用人的能力，改善人際關系的能力等； 11 ④ 自我發(fā)展的能力 是指不斷學習新知識、掌握新技能的自我完善的能力，包括自學能力、自我反省能力、吸收新事物的能力； ⑤ 創(chuàng)新能力：是指開拓新知識、新技術、新產品、新方法的創(chuàng)造能力，包括批判力、創(chuàng)造力、聯想力、想象力。上 40 年代開始，研究者把注意力轉向其他方向，特性理論就已不再占據主導地位了。 領導行為理論 領導行為理論著重于研究和分析領導者在工作過程中的行為表現及其對下屬行為和績效的影響，以確定最佳的領導行為。這種思想顯然前景更為光明，它意味著領導者的隊伍可以不斷壯大。 1. 三種極端領導行為理論 20 世紀 30 年代，美國心理學家和行為學家 庫爾特利比特（ Ronald Lippitt）、諾爾弗 勒溫在試驗中發(fā)現：在獨裁型領導的團隊中，各團員攻擊性言論很多 ，而在民主型團隊中彼此則比較友好；在獨裁型領導的團隊中，團員對領導者服從，但表現自我或引人注目的行為多，而在民主型領導的團隊中，彼此以工作為中心的接觸多；獨裁型團隊中的成員多以“我”為中心，而民主型領導的團隊中“我”字使用頻率較低且具有“我們”的感覺；當試驗導入“挫折”時，獨裁型團隊彼此推卸責任或人身攻擊，民主型團隊則團結一致，試圖解決問題；在領導者不在場時，獨裁型團隊工作動機大為降低，也無人出來組織作業(yè)，民主型團隊則像領導在場一樣繼續(xù)工作；獨裁型團隊對團隊活動沒有滿足感，民主型團隊的成員則對團隊活動有較高 的滿足感。領導者應根據自身素質、能 12 力以及客觀環(huán)境、工作性質、被領導者等條件，確定以某種領導方式為主，并輔之其他方式。 2. 連續(xù)統一體理論 坦南鮑母 (R． Tannenbaum)與施密特 (w． H． Schmidt)指出，民主與專制僅 是兩個極端的情況。圖的左端是獨裁的領導行為，右端是民主的領導行為。其次獨裁型領導比較重視工作，并運 用權力支配影響下級，下屬的自由度較小；而民主型領導重視群體關系，給予下屬以較大的自由度。圖的下方依據領導者把權力授予下屬的程度不同，決策的方式不同，形成了 領導方式“連續(xù)流”。 領導方式連續(xù)流理論并未提出某種領導方式好與不好，而是提供了一系列可供選擇的領導行為，具體采用哪種行為由領導者根據自身的因素、下屬方面的因素和環(huán)境方面的因素而定。 3. 管理系統理論 1947 年以后，行為科學家利克特（ Rensis Likert）將領導行為連續(xù)統一體作了進一步的圖 41 領導方式的連續(xù)統一體理論 ① 領導者作出并宣布決策要求下屬執(zhí)行 ② 領導者“銷售”決策 ③ 領導者作出決策并允許提 問 ④ 領導者作出可修改的暫行決策 ⑤ 領導者提出問題并征求意見后再作出決策 ⑥ 領導者規(guī)定界限讓下屬作出決定 ⑦ 領導者允許下屬在規(guī)定的范圍內行使職權 下屬的自由領域 領導權威的運用 加強下屬的權力和影響 增強領導的權力和影響 13 推演并和他的同事們以數百個組織為對象，對領導方式進行了大量的研究，以確定領導者行為特征及其與工作績效的關系。如圖 42所示。在這種領導形態(tài)中，管理層對下級缺乏信心，下級不能過問決策的程序。上級和下級之間的接觸都是在一種互不信任的氣氛下進行的。 系統 2 稱為仁慈式的集權領導。對員工的激勵有獎勵也有實際的懲處。 系統 3 稱為協商式的民主領導。雖然主要的決策權掌握在高層手里，可是下級也能作具體問題的決策。機構中的非正式組織，有時對正式組織的目標表示支持，有時也會作輕微的阻抗。在這種領導形態(tài)中，管理階層對部屬有完全的信任，決策采取高度的分權化。上下級之間的交往體現出充分的友誼和信 任，正式組織和非正式組織往往融為一體。系統 1 的領導者具有高度的以工作為中心的意識，為集權式的領導者；而系統 4 則為高度的以人為中心的民主式的領導者。他們得出結論：凡是有最佳績效的領導者，都是以職工為中心的領導者，他們在從事領導工作中，都會 關心職工中的“人情面”，同時設法在職工中結成一種有效的工作群體，著眼于高度績效的目標。一開始，研究人員列出了 1000 多種刻畫領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內容歸納為兩個方面，即著手組織與體貼精神。它包括設計組織機構，明剝削式的 集權領導 仁慈式的 集權領導 協商式的 民主領導 參與式的 民主領導 系統 1 系統 2 系統 3 系統 4 圖 42 利克特模式 集權領導 14 確職責權力，相互關系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。它包括尊重下 屬的意見，給下屬以較多的工作主動權，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主等。一個領導者必須在組織的要求和職工的個人需要、工作和體諒之間加以調節(jié)，找出最恰當的結合方式。 俄亥俄州立大學的這項研究工作有重要的意義，為以后的許多類似研究奠定了基礎。 5. 管理方格理論 美國得克薩斯州立大學教授羅伯特莫頓發(fā)展了領導風格“二維觀”， 關心生產 3 9 8 7 6 5 4 2 1 關 心 人 圖 44 管理方格 8 7 6 5 4 2 1 3 9 圖 43 領導行為四分圖 高 高 體貼 低 組織 低體貼 低組織 高體貼 高 組織 低體貼 高組織 高體貼 低組織 低 15 在“關心人’和“關心生產”的基礎上，于 1964 年提出了管理方格論，管理方格理論如圖44 所示，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度，各分成 9 等，從而生成了 81 種不同的領導類型。在評價領導者時，可根據其對生產和員工的關心程度在圖上尋找交 叉點，即他的領導行為類型。以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份。對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基礎，但不重視生產。只注重任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。 團隊型（ 式）領導。 中庸之道型（ 式）領導。 到底哪一種領導形態(tài)最佳呢？布萊克和莫頓組織了許多研討會。后來布萊克和莫頓指出哪種領導形態(tài)最佳要看實際工作效果，最有效的領導形態(tài)不是一成不變的，要依情況而定。 權變領導理論 權變理論認為，領導是在一定環(huán)境條件下通過與被領導者的交叉作用去實現某一特定目標的一種動態(tài)過程。 1. 費德勒模型 菲德勒模型是心理學家菲德勒經過 15 年的研究于 1967 年提出的，通常稱為菲德勒權變模型或菲德勒權變理論。費德 勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷（ Least Preferred Coworker Questionnaire， LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。 16 圖 45 菲德勒權變模型 該模型內容描述如下： （ 1）確定領導風格。為此目的，他設計了 LPC 問 卷，讓作答者回想一下自己共事過的所有同事，并找出一個最難共事者，在 LPC 問卷的回答基礎上，可以判斷出最基本的領導風格。另外，有大約 16%的回答者分數處于中間水平，很難被劃入任務取向型或關系取向型中進行預測，因