【正文】 而下面的討論都是針對其余 84%的人進行的。這意味著如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關系取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。費德勒列出了 3 項維度，他認為這是確定領導有效性的關鍵要素。 任務結構：工作任務的程序 化程度（即結構化或非結構化）。 費德勒模型的下一步是根據(jù)這 3項權變變量來評估情境。他指出，領導者 — 成員關系越好，任務的結構化程關系導向 任務導向 17 度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制和影響力也越高。相反，如果一個資金籌措小組不喜歡他們的主席則為不夠有利的情境，此時，領導者的控制力很小。 （ 3）領導者與情境的匹配 了解了個體的 LPC 分數(shù)并評估了 3 項權變因素之后，費德勒模型指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領導效果。也就是說，當面對 Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅷ 類型的情境時，任務導向的領導者干得更好。 費德勒由此得出結論： ① 在不同的環(huán)境下，各種領導方式的有效性不同。因而不能說哪種方式一定好，哪種方式一定不好，要有權變觀點，要視環(huán)境狀況而定。這正是研究領導方式的目的所在。赫塞（ Paul Hersey）和肯尼斯該理論認為有效的領導應根據(jù)下屬的成熟程度以及環(huán)境的需要采取不同的領導方式，所以又稱為情境領導理論。如 IBM公司、美 孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，此外，它還為所有的軍隊服務系統(tǒng)所承認。如圖 46所示。根據(jù)下屬的成熟度（從 M1到 M4），有四種不同的情況。隨著下屬成熟程度的提高，領導方式（從 S S S3至 S4）應按順序逐步轉移。 對于低成熟度（ M1）的職工，他們通常由于缺少工作經(jīng)驗，因此不能也不會對工作自覺承擔責任，這時應使用 S1 的領導方式，領導者可以明確規(guī)定其工作目標和工作規(guī)程，告訴他們做什么，如何做，在何地、何時完成。此時的領導者應對其下屬充分信任，并不斷給予鼓勵。由于他們已能勝任工作，因此不希望領導者對他們有過多的控制與約束。因此，高關系、低工作的參與型領導方式（ S3）是恰當?shù)摹Ｓ捎谙聦僖丫?備了獨立工作的能力， 19 也愿意并具有充分的自信來主動完成任務和承擔責任。 3. 途徑――目標理論 途徑――目標領導理論（ path－ goal theory）是加拿大多倫多大學的組織行為學教授羅伯特該理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。該理論模型如圖 47 所示。領導者行為的激勵作用在于：第一，它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起；第二，它提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。 ② 支持型領導 十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關懷。 ④ 成就取向型領導 設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。他提出了兩類情境或權變變量作為領導行為與結果 之間關系的中間變量： ① 下屬的權變因素：控制點，經(jīng)驗和感知到的能力。 ② 下屬控制范圍之外的環(huán)境權變因素：任務結構，正式權力系統(tǒng)以及工作群體。 （ 3） 結論 這一理論指出，當環(huán)境結構與領導者行為相比重復多余或領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。 2） 當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。 4） 組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為。 6） 對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導型的領導可能被視為累贅多余。 8） 外 控型下屬對指導型領導更為滿意。 4. 領導者參與模型 1973 年維克多耶頓 (Philip Yetton)提出了領導者參與模型，將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起，試圖說明特定管理情境下應遵循的有效領導風格。該模型是規(guī)范化的，即提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。杰戈（ Arthur Jago）對此模型進行擴展，經(jīng)擴 展修訂后的領導者參與模型如圖 48所示。領導者需要對問題特征進行評價和審視，從而決定領導者的決策風格。該模型認為對于某種情境而言，領導行為中的任何一種都是可行的，五種領導風格具體如下： 1） AI： 領導者運用手中的信息，獨自作出決策。 3） CI： 領導者與個別下屬分享信息，征求其意見或建議，隨后由領導者自行作出決策。 5） GII： 領導者與所有下屬集體討論問題和 情況，由群體作出決策。 【對引入案例的分析】 本節(jié)引入案例中 艾柯卡 給 福特 帶來了機遇，又帶領 克萊斯勒 從企業(yè)破產(chǎn)的邊緣一躍成為全美 500家公司之首 ，由此我們可以看到領導對于組織發(fā)展的重要作用，不僅 如此，無數(shù)的實例也一再證實了這一點！領導是較為直接、具體的管理工作，是管理者運用權力和影響力引導并影響下 屬按照組織目標要求努力工作的過程。任何一個組織成敗的關鍵在于領導。那么，什么樣的領導方式才是有效的呢？在領導的有效性研究中，存在著三種典型的領導理論，即：領導特質(zhì)理論、 領導行為理論和權變領導理論。三種理論各有特點，但也存在一定不足之處。 23 激勵 【 引入案例 】 ： 有這樣一位媽媽 第一次參加家長會，幼兒園的老師說：“你的兒子有多動癥，在板凳上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫(yī)院看一看”。因為全班 30位小朋友，惟有他表現(xiàn)最差；惟有對他，老師表現(xiàn) 出不屑。其他媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了”。 本案例帶給我們有關激勵的思考：試想一下，假如媽媽如實告訴兒子他在學校的表現(xiàn)，孩子會怎樣呢？結果可想而知。因此，如何激發(fā)、調(diào)動組織成員的工作積極性，是領導工作中的一個基本課題。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成對人的激勵。但是，由于激勵對人的行為具有驅(qū)動和導向作用，因此，通過行為的表現(xiàn)及效果可以對激勵的程度加以推斷和測定。激勵的這一特點決定了激勵過程總是與人的行為過程緊密結合在一起，是在行為過程中發(fā)生和進行的。激勵在組織管理中具有多方面的重要功能，大量的管理實踐已經(jīng)證實了這一點。這種狀態(tài)可以促進職工智力和體力能量的充分釋放，并導致一系列積極的行為后果，如提高勞動效率、超額完成任務、精湛的工作技能、良好的服務態(tài)度等。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有 效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出 20%30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外 70%80%的潛能也發(fā)揮出來。 （ 2）有助于將員工的個人目標導向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標的軌道 個人目標及個人利益是職工行動的基本動力。當二者發(fā)生背離時，個人目標往往會干擾企業(yè)目標的實現(xiàn)。 （ 3）有助于增強企業(yè)的凝聚力，促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 組織是由若干職工個體、工作群體及各種非正式群體組成的有機結構。 2. 激勵的過程 心理學研究表明，人的行為具有目的性，而目的源于一定的動機，動機又產(chǎn)生于需要。激勵過程如圖 49 所示。當人們?nèi)狈λ枋挛锒a(chǎn)生生理或心理緊張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動。在領導工作中運用激勵的方法，正是利用需要對行為的原動力作用，通過提供外部誘因，滿足職工的需要，進而激發(fā)職工的工作積極性。在人的行為過程中，需要具有原動力作用。只有當需要指向特定目標，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯(lián)系時，才能由潛在狀態(tài)轉為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動的內(nèi)在力量。在組織中，需 要 行 為 目 標 動 機 強 化 達到 滿足程度 激發(fā) 驅(qū)動 實現(xiàn) 圖 49 激勵過程 25 職工的各種積極或消極行為同樣受到各種動機的支配。 （ 3）目標 目標是行為所要實現(xiàn)的結果。目標在行為過程中具有雙重意義：一方面，目標表現(xiàn)為行為的結果，目標達到，需要得到滿足，行為即結束。在管理實踐中利用目標對行為的誘導作用，通過合理選擇和設置目標，可以有效地激勵和改善職工的行為。三者既彼此獨立，又相互依存，并按照所處階段密切連接，順次對行為發(fā)揮激勵功能，由此構成一個完整的激勵過程。當需要萌發(fā)而未得到滿足時，會引發(fā)生理或心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動機，在動機的驅(qū)使下人們采取行動，行動的結果達到預定目標，使需要得到滿足，從而進一步強化原有需要，或促進生成新的需要，新的需要導致新的激勵過程的開始。雖然現(xiàn)在看來它們在某些方面存在問題，但它們?nèi)跃褪菍?員工激勵的最著名的解釋。 1. 需要層次理論 關于人類需要的討論至今眾說紛紜，其中最為廣泛引用和討論的激勵理論當屬美國心理學家馬斯洛（ Abraham Maslow）的需要層次理論影響最為廣泛。這五種需要按照先后次序由低到高排列成如下層次（如圖 410）： 自我實現(xiàn)需要：發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性，實現(xiàn)個人能夠?qū)崿F(xiàn)的一切 尊 重需要：自尊、受別人尊重 社會需要：交往、友誼、感情、歸屬 安全需要：人身安全、財產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險 生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性 圖 410 馬斯洛的需要層次 馬斯洛認為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。同時，占主導地位的優(yōu)勢需要會隨著人們經(jīng)濟狀況的變化而改變。 ② 把人的基本生理需要置于需 要 層次結構的最低層，生理需要的滿足是其 他需求發(fā)展的基礎。當最重要的需要得到滿足后，這個需要便不再是激勵因素，失去了對行為的刺激作用，人們會轉而追求其下一個 更 重要的需要。 ⑤ 高層次需要的具體表現(xiàn)形式更豐富，與他人和社會的關系更密切。 2. X理論和 Y理論 美國心理學家、行為科學家道格拉斯通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結論：一個管理者關于人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，他傾向于根據(jù)這些假設塑造自己對待下級的行為。根據(jù) X 理論，領導者持有以下 4 種假設： 1） 員工 天生討厭工作，盡可能地逃避工作； 2） 由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標； 3）員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導； 4） 大多數(shù)員工認為安全感在工作相關因素中最為重要，并且沒有什么進取心。 （ 2） Y理論 與這些關于人性的消極假設相反，麥格雷戈還提出了 4個積極假設，他稱之為 Y理論： 1） 員工會把工作看成與休息或游戲一 樣自然的事情； 2） 如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制； 3） 普通人能學會接受甚至尋求責任； 4） 人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。麥格雷戈還提出了一些促進員工工作動機的方法，如讓員工從過于嚴厲的控制和監(jiān)督中解脫出來，給予一 27 定的權利，讓其承擔一定的責任，采取參與制，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標而進行創(chuàng)造性的勞動，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。如果根據(jù) X理論來看待工人的需求，那么管理就采取緊密的控制，使用恫嚇去迫使工人更有效的工作。 3. 雙因素理論 弗雷德里克．赫茨伯格（ Frederick Herzberg），美國心理學家， 1959年通過對美國匹茲堡地區(qū) 200多名工程技術人員和會計人員的訪問調(diào)查而在《工作中的激勵因素》一書中提出的雙因素理論。使職工感到不滿意的因素往往 是由外界環(huán)境或工作關系方面的東西引起的；使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。而這些因素的改善，只能消除職工的不滿、怠工與對抗，也不能激發(fā)他們工作的積極性，促使生產(chǎn)增效。所以保健因素可以使?jié)M足保持在合理的水平上。這類因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。 同時，赫茲伯格認為，傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點是不正確的。當保健因素低于職工可以接受的限度時，就會引起職工的不滿，當改善時，職工的不滿情緒就會消除，但不會導致積極的后果，即不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。而如果這些因素沒有處理好，只是起不到激勵的作用，即 不會產(chǎn)生使職工滿意的效果，而不是不滿意。然而，反之是不可能的。要給職工提供適當?shù)墓べY和安全，要改善他們的各種環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起職工的不滿。這樣才能使其不斷進步和發(fā)展。不過它們也不是沒有任何可取之處。當然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。 內(nèi)容激勵理論 內(nèi)容激勵理論從心理學的角度著重研究人類行為動機的原 因，關注個體內(nèi)部的激發(fā)、定向、保持和停止行為因素，試圖 通過分析人的內(nèi)在需求和動機是如何推動行為的 ，從而 確定能夠激勵個體的特定需要。愛爾德弗（ Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次使之和實證研究更加一致。愛爾德弗認為一個人的基本需要只有三種，而不是馬斯洛的五種。 第一種生存需要涉及到滿足我們基本的 物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。馬斯洛的需要層次是一個嚴格的階梯式序列； ERG 理論卻不認為必須在低層次需要獲得滿足后才能進入高層次的需 要。 2）如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。馬斯洛認為，一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。例如，無法滿足社會交往的需要可能會帶來對更多的工資或更好的工作條件的需求，所以受挫可以導致倒退到較低層次的需