【正文】 方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學生就業(yè)中心推薦 3 種 ⑸ 網(wǎng)上招聘 —— 優(yōu)點：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷方便 ⑹ 員工推薦 —— 對招聘專業(yè)人才比較有效。報紙、電視費用高，但易體現(xiàn)公司形象。 （ 3）雇員推薦 優(yōu)點：①推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具 有相匹配性 ②被推薦著會先對企業(yè)有個基本了解 ③推薦者只有在認為被推薦者不會對自己帶來不好影響時，才會主動推薦他人 缺點：①被推薦人被拒絕后，可能會引起推薦人的不滿 ②推薦人數(shù)過多，易形成小團體和非正式組織 除以上三種重要的方式外， 職位轉(zhuǎn)換 也是填補職位空缺的一個最常見的方法。 優(yōu)點 ：可以在整個組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選 人，還可以作為人力資源信息的一部分。 計算機化的技能檔案。 ⑶ 工作輪換 —— 往往是臨時性的。 ⑵ 職務(wù)調(diào)動 —— 能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關(guān)重要。 一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備 的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。研究表明，至少保留 10%的中、上層職位供外部招聘。 ④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象 ⑤可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風險 ⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復雜的矛盾。 ④ 可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系 ”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體” 2．外部招聘 —— 從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來 ⑴ 外部招聘的 優(yōu)勢 ① 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 ③ 組織的運行效率較高 ④ 對內(nèi)部員工的激勵性較強 ⑵ 內(nèi)部招聘的 不足 ① 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團結(jié) ② 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。 ⑴ 內(nèi)部招聘 優(yōu)勢 ① 員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。內(nèi)部招聘的優(yōu)點常常是外部招聘的缺點， 兩者 在一定程度上 互補 ，通常選用 內(nèi)外部結(jié)合 的方式 最佳 ，這樣既可以 發(fā)揮 內(nèi)外部招聘 各自 的 優(yōu)點 ，又可以在一定程度上 避免 其 不足 。 第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇 一、招聘來源的分析與選擇 （筆試題 20 分） 5 個作用： 1．在 工作分析 中的作用 2．在 人員選拔 中的作用 3．在 績效考評 中的作用 4．在 員工培訓 中的作用 5．在 員工激勵 中的作用 第二節(jié) 招 聘 策 略 一、招聘策略的規(guī)劃 1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 2．對現(xiàn)狀進行分析 —— 分析現(xiàn)有招聘程序 3．對候選人進行分析 —— 分為積極、偶爾積極、被動的候選人 3 種類型 4．招聘最好的人員 5．不要忽略現(xiàn)有的員工 —— 幾人規(guī)劃和留用 二、招聘的人員策略 （ 4 個，多選題） 1．企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動 2．招聘人 員的標準之一是熱情 3．招聘人員應(yīng)當是一個公正的人 4．對招聘人員的其他要求 —— 具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗 三、招聘地點的策略 （ 3 個，多選題） 1．招聘范圍 —— 范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高 2．就近選擇以節(jié)省成本 3．選擇地點應(yīng)相對固定 一般來說，招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。 最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特 征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。在實施行為事件訪談的同時，還對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。 然后，在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選 45 位經(jīng)理，對他們進行行為事件訪談。 第二篇 招聘與配置 招聘的流程 1．提出招聘的需求 ⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求 ⑵ 招聘人數(shù)的確認 ⑶ 招聘的時間：① 突 發(fā)性的 —— 缺人的時候隨時提出的 待審批 ② 計劃性的 —— 每年的 年底 或者 2 月份 做的年度計劃 待審批 獲得批準后 2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數(shù) ⑴ 招聘來源 —— ① 內(nèi)部招聘、② 外部招聘、③ 內(nèi)外部招聘 （每個優(yōu)缺點仔細看） ⑵ 招聘渠道 —— 每個方法、渠道的優(yōu)缺點仔細看 ① 內(nèi)部招聘的方法 —— ② 內(nèi)部招聘的渠道 —— ③ 外部招聘的渠道 —— ⑶ 發(fā)布廣告方式 —— 報紙 、 網(wǎng)絡(luò) 、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視 ⑷ 招聘時間 —— 高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績： 3 月份 7 月份 ⑸ 確定招聘的地點和需要招聘的具體人數(shù) 3．招聘實施 ⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡歷 ⑶ 篩選簡歷 ⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評價中心技術(shù)： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調(diào)查 ⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動合同 第五章 招聘準備 第一節(jié) 崗位勝任力分析 一、崗位勝任力的概念 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu) ，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能 顯著區(qū)分 優(yōu)秀 與 一般 績效 的個體特征的綜合表現(xiàn)。 2．人力資源成本核算的應(yīng)用 ⑴ 在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用 人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本 ⑵ 在企業(yè)戰(zhàn)略計劃中的應(yīng)用 過去在考慮 投資報酬率 時 ，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應(yīng)該以企業(yè)的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。 變動成本 —— 是指隨人力資源數(shù)量變動而 成正比例 變動的支出 人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。 四、人力資源邊際收益核算 其作用在于：強調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業(yè)績 可從兩方面進行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。 二、人力資源投資匯總分析 為管理者提供在一定時期內(nèi)人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。 時間成本 —— 是指進行某項業(yè)務(wù)活動所需要的時間代價 第五節(jié) 人力資源成本核算的具體形式 一、人力資源時 間成本核算 在確定了人力資源標準成本后，可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改進的措施。標準開發(fā)成本 —— 是指企業(yè)各類人員進行培訓所應(yīng)當發(fā)生的成本 人力資源標準成本 包括： 獲得成 本、 標準開發(fā)成本 和 標準重置成本 第四節(jié) 人力資源成本核算程序 （ 5） 一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料 一般來說， 人力資源成本方面的原始憑證 主要有 5 個方面的 內(nèi)容 （掌握） 1． 時間耗損的原始記錄 2． 人員數(shù)量變動和投資變動的記錄 3． 有關(guān)人力資源是實支成本的原始資料 4． 有關(guān)人力資源應(yīng)付成本的原始資料 5． 人力資源規(guī)劃方面的資料 二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總 對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。 這個職位空缺帶來的成本損失將大于 該員工離職造成的直接成本損失。 3．離職管理費用 —— 離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用 4．離職前的效率損失 —— 也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。 ⑶ 脫產(chǎn)培訓成本 —— 是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。 ⑴ 專業(yè)定向成本 —— 可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下） 非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新