【正文】 28 企。 員工薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易 三、影響員工薪酬水平的主要因素 四、薪酬管理 （一）企業(yè)員工薪酬管理的基本目標 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才 對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報 合理控 制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力 通過薪酬激勵機制的建立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。間接薪酬即福利，包括公司 向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。 外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。 （三）與薪酬相關的其他概念 報酬、收入、薪給、獎勵、福利、分配 二、薪酬的實質(zhì) 從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等做出的各種回報。 （二）薪資的概念 薪資即薪金、工資的簡稱 薪金通常以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪 工資，通常以工時或完成產(chǎn)品的 件數(shù)計算員工應當獲得的勞動報酬。薪酬有不同表現(xiàn)形式。 第五章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬制度的設計 第一單元 薪酬管理制度的制定依據(jù) 一、薪酬的內(nèi)涵 （一）薪酬的概念 薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。 企業(yè)單位必須重視對考評者的培訓訓練。 一切從實際出發(fā)，有的放矢，有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn) 績效考評的側(cè)重點應當放在績效行為產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。 四、成績記錄法 這種方法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等。 三、直接指標法 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 優(yōu)點：為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。 缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 組織規(guī)劃目標。由組織的最高層領導開始。 缺陷：適用范圍較小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表 第三單元 結果導向型考評方法 一、目標管理法 目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。 四、加權選擇量表法 本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評 者評定的依據(jù)。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求 評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。 三、行為觀察法 行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。 二、行為錨定等級評價法 （ BARS） 行為錨定等級評價法也稱為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。 其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。 由于這種方法強調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。 缺點：如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了，強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 四、強制分布法 強制分布法，亦稱強迫分配法、硬性分布法 強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制 分配到各個類別中，既可以是 10%、20%、 40%、 20%、 10%，也可以是 5%， 20%， 50%， 20%， 5%。 優(yōu)點：能夠 發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。 選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。 二、選擇排列法 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。 25 優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。 [能力要求 ] 績效管理的考評方法 一、排列法 亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。 三、效果主導型 采用效果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品” 特點：考評的標準容易確定，操作性很強。 二行為主導型 行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。 績效考評可以分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。 第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用 第一單元 行為導向型主觀考評方法 一般來說，由于員工績效具有多因 性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特征。 為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下幾種方法 座談法。 適當下放權限，鼓勵下屬參與。 為了化解矛盾沖突，建議采取以下一些措施和方法： 在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流 。 主管自我矛盾 組織目標矛盾。員工既希望客觀考評，另一方面又希望上級主管部門照顧。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除 為了保障激勵策略的有效性，應當體現(xiàn)以下原則要求： 及時性原則、同一性原則、預告性原則、開發(fā)性原則 組織變革策略與人事調(diào)整策略 勞動組織的調(diào)整；崗位人員的調(diào)動；其他非常措施，如解雇、除名、開除等。 （二）制定改進工作績效的策略 預防性策略與制止性策略 預防性策略是員工進行作業(yè)之前。采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬 雙向傾聽式面談 解決問題式面談 綜合式績效面談 單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展，將兩個目標區(qū)分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。 各個單位主管應承擔的責任 （ 1）召開月度或季度績效管理總結會 （ 2）召開年度績效管理總結會 各級考評者應當掌握績效面談的技巧 23 （五）應用開發(fā)階段 應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。 在人力資源部應建 立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處 考評結果的反饋方式 考評使用表格的再檢驗 考評方法的再審核 考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業(yè)的標準和要求。即： （ 1）公司員工績效評審系統(tǒng) （ 2）公司員工申訴系統(tǒng)。 目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三 ；指導第四；評估第五 收集信息并注意資料的積累。要“吃透中間”就要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員的時間進行，它屬于不定期的績效考評。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考評期控制 在 6個月，分別在年中和年終進行。包括考評時間和考評期限的設計。 在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素： （ 1）管理成本 （ 2）工作實用性 （ 3）工作適用性 在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法；在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)?業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。 在績效管理的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務就是培訓考評者。采用外人考評的形式時，應當慎重考慮 具體考 評者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。 （一）準備階段 本階段是績效管理活動的前提和基礎，需要解決四個基本問題 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系，正確地回答“誰來考評，考評誰” 在績效管理中，上述五類人員參加考評工作各有其優(yōu)勢 （ 1）上級考評 在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的評價結果影響很大，約占60%— 70%。 21 績效管理制度設計應當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施 二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 （一）國內(nèi) 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)，分別是目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發(fā)展 （二）國外。 （五）培訓獎懲制度 （六）培訓風險管理制度 保障培訓制度的科學性、完整性和可行性 第四章 績效管理 第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 第一單元 績效管理程序的設計 一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容 績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。 制度解釋 培訓服務制度是培訓管理的首要制度 （二）入職培訓制度 制度內(nèi)容 起草入職培訓制度時，應當主要包括如下幾個方面的基本內(nèi)容： （ 1）培訓的意義和目的； （ 2）需要參加的人員界定 （ 3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施 （ 4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者） （ 5）入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等） （ 6）入職培訓的方法 制度解釋 它體現(xiàn)了“先培訓，后上網(wǎng)”“先培訓，后任職”的原則。 三、起草與修訂 培訓制度的要求 20 （一）培訓制度的戰(zhàn)略性 （二）培訓制度的長期性 （三）培訓制度的適用性 [能力要求 ] 一、企業(yè)培訓制度的基本內(nèi)容 制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù) 實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨； 企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 企業(yè)培訓制度的核準與施行； 企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。 崗位培訓的制度化包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。 （二）企業(yè)培訓制度的構成 一般來說，包括培 訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度等六種基本制度 二、崗位培訓制度的內(nèi)涵 崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。 [能力要求 ] 一、選擇培訓方法的程序 （一）確定培訓活動的領域 （二）分析培訓方法的 適用性 （三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法 二、幾種常用培訓方法的應用 （一）案例分析法的操作程序 （二）事件處理法的基本程序 （三）頭腦風暴法的操作程序 準備階段（一般以 5— 10人為宜） 第三節(jié) 培訓制度的建立與推行 一、企業(yè)培訓制度 （一）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵 培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。 （二）虛擬培訓 虛擬培訓的優(yōu)點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性。 （ 3）簡便，容易實施， 使團隊從以下幾個方面得到收益和改善：變革與學習；溝通與默契；心態(tài)和士氣；共同愿景 野外拓展訓練 野外拓展訓練包括遠足、登山、攀巖和漂流等項目 五、 科技時代的培訓方式 （一）網(wǎng)上培訓 網(wǎng)上培訓的缺點：網(wǎng)上培訓要求企業(yè)建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的培訓資金，中小企業(yè)由于受資金限制，往往無法花費資金購買相關培訓設備和技術。 管理者訓練的操作要點：指導教師是管理者訓練法的關鍵， 四、態(tài)度型培訓法 （一）角色扮演法 這種方法的精髓在于“以動作和行為作為練習的內(nèi)容來開發(fā)設想” 它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工 的培訓。適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。 敏感性訓練法常采用集體住宿訓練、小組討論、個別交流等活動方式。 （四）模擬訓練法 （五）敏感性訓練法 敏感性訓練法又稱 T小組法，簡稱 ST 法。 頭腦風暴法的優(yōu)點：培訓過程中為 企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培