【正文】 《持續(xù)盈利》是韓是之先生及其項目成員歷時多年研究、實踐、檢驗的課題成果，現(xiàn)正全國巡講。 如何實現(xiàn)持續(xù)盈利是中國成長型企業(yè)普遍面臨的問題， 韓是之 老師從 2020 年開始成立專門的研究小組，對數(shù)十家企業(yè)進行了相關的調查研究，并將階段性研究成果運用在咨詢實務中， 2020 年 8 月項目圓滿結束，形成了如何“持續(xù)盈利”的系統(tǒng)解決體系。 韓是之 先生有深入的理論和實戰(zhàn)功力，善于創(chuàng)造性地為客戶解決問題，在咨詢服務的過程中，均得到客戶的極高贊譽，成為數(shù)十家企業(yè)的榮譽員工和常年顧問。在管理咨詢行業(yè)浸淫多年，專注于中小企業(yè)的發(fā)展研究，并為近三十家企業(yè)提供了管理咨詢和培訓服務。 中國最新銳的 中小企業(yè)實戰(zhàn)型管理專家 —— 某權威媒體對 韓是之先生的評價。 培養(yǎng)你的 核心團隊建立務實的執(zhí)行文化 。 花至少 40%的時間與你的客戶溝通 。制定應變計劃，是針對突發(fā)事件制定具體的作戰(zhàn)計劃，比如如何應對美國的反傾銷等。此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 32 及時調整是依據(jù)以上兩個方面的變化對計劃的修正，對人財務的重新配制。 季度實施評估的必要性來自于兩個方面，一方面外部市場環(huán)境有可能發(fā)生變化；另一方面在執(zhí)行中會出現(xiàn)新 的問題。所以，制定預算最好 是各相關部門開集中會議，三天制定出預算！ （ 3） 季度實施管理評估 戰(zhàn)略實施通常是以年為單位，對戰(zhàn)略實施進行評估不能太短比如一個月，也不能太長，比如半年。 （ 2） 基于經(jīng)營活動的開支預算 首先應該確定，是基于活動的預算而不是基于預算的活動，然而我們更多的是基于預算的活動，使活動沒有支撐或資金浪費。領導人主要任務應當是監(jiān)督計劃的實施工作。但是我們的企業(yè)領導往往只關心結果，比如收入、現(xiàn)金和利潤等，以及他們可以分配的資源，并不關 心戰(zhàn)略的具體實施過程。 （ 1） 年度運營計劃 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 31 年度運營計劃包括了企業(yè)準備在一年之內完成的項目 它們將保證你的企業(yè)能夠在利潤、銷售和先現(xiàn)金流等方面達到預期的目標。領導人沒有必要沖鋒陷陣，但一定要清楚占領陣地的具體時間、人員、戰(zhàn)術等等。 人力資源工作的量化管理 對人力資源的量化管理可以集中在兩大要素：聘任，可以設置一年內聘任崗位的到崗人數(shù)、新聘任人員在入職第一年的工作表現(xiàn)為考核指標；培訓，培訓計劃的落實情況、受訓 人員的滿意度均可作為對人力資源工作的考核。 通用公司是全球著名的 CEO 制造商，全球 500 強中有 100 多名曾在通用工作過，通用能在 24 小時之內宣布離職總裁的合適人選，從而使通用的戰(zhàn)略實施有了強大的人力資源保障。 建立完善領導層培養(yǎng)渠道 企業(yè)中最缺少的永遠是卓越的領導者，但是現(xiàn)在的企業(yè)領導層面臨著以下的威脅：市場環(huán)境變化，對領導層的能力提出了新的要求，不能繼續(xù)勝任；競爭環(huán)境變了，需要核心團隊的需求而不只是一個核心人物。一個人從優(yōu)秀到卓越很難，由優(yōu)秀到平庸極易。有太多的公司在這方面吃虧了，但是仍然有更多的公司前赴后繼，運用著錯誤的用人策略，人員的特長沒有和崗位要求相結合。不能夠合理地評價人員就對人員的積極性造成破壞，從而是組織的戰(zhàn)斗力削弱。 對于一家致力于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，一定要將人力資源工作置于相當重要的地位，使之與戰(zhàn)略 發(fā)展協(xié)同發(fā)展，因為人是完成任務的主體。人員與盈利控制手段相結合必須的工作，主要集中在：與盈利控制手段匹配的人力資源計劃 。 （ 2） 人 員 在 企業(yè)管理中，沒有比人更重要的因素了。 績效管理 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 29 績效管理是執(zhí)行力在管理工具上的落腳點，企業(yè)推行績效管理，主要實現(xiàn)兩大使命： （ 1）目標 短期目標的實現(xiàn)和長期目標的實現(xiàn)結合起來，不僅僅是財務指標，還應該包括相關客戶、學習與創(chuàng)新、內部流程等指標。而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領導行為和企業(yè)業(yè)績的變化。領導者所表現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的 行為。領導不了解市場狀況，和企業(yè)基層的真正想法！領導不知道完成任務的真正原因和困難！所以造成領導人拍腦門決策，對目標和策略不再敏感。創(chuàng)造敢說真話的企業(yè)氛圍是積極坦誠對話的第一步。還有一種情況是領導人憑借個人喜好，私人關系的親疏遠近來任命自己人，造成對企業(yè)信念的破壞。 其實，上述情景每個人都知道應該怎么去改正，但是很少有公司能夠真正做到。下表為某公司執(zhí)行文化重塑前后的變化。 務實的信念 一般認為，企業(yè)文化只是停留在口頭上的，與實際工作沒有直接的聯(lián)系，更和每個人的具體工作毫不相干，其實是對企業(yè)文化的餓曲解。工作態(tài)度指工作的信念、目的、自發(fā)性等；而工作 作風則具體地表現(xiàn)為工作中的行為、效率。所以，加強執(zhí)行力的建設是企業(yè)實施的保證，也是企業(yè)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 應變能力和創(chuàng)新能力的原動力。 六、 執(zhí)行力 執(zhí)行文化 執(zhí)行文化是企業(yè)文化中的極其重要的部分，執(zhí)行力是衡量一個企業(yè)是否優(yōu)秀的重要指標。 競爭優(yōu)勢構建方體 確定可實現(xiàn)的盈利目標 在進行盈利目標制定的時候，要避免太高、太低、太 死的三大陷阱 !太高，不考慮市場因素或脫離自身的資源和執(zhí)行能力，造成目標虛無，組織沒有積極性；太低，同樣不利于公司的持續(xù)發(fā)展；太死，則是不考慮戰(zhàn)略計劃實施過程中，內外環(huán)境的變化，致使公司應變能力弱，目標變得沒有意義，如今年美國針對我木制臥室家具的反傾銷，相應的家具企業(yè)就應該調整對美國出口的目標，尋找新的市場增長點。 那么，如何在企業(yè)內部構建起競爭優(yōu)勢呢？以下是競爭優(yōu)勢構建方體。 范例：聯(lián)邦 整體家裝 省時，省心，省錢！家居裝修真正放心省心！聯(lián)邦憑借國 際一流的超強設計師團隊實力，隆重推出 整體家裝 一條龍服務：從前期對國際家居潮流的敏銳把握、到中期詳實的裝修設計施工 /樣本參照、后期嚴謹規(guī)范的施工流程，以及聯(lián)邦豐富的家具組合和飾用品配套，專業(yè)創(chuàng)造速度，夢想之家輕松成就。 以聯(lián)邦家具為例。家具企業(yè)可以通過提供解決方案幫助客戶克服困難，實現(xiàn)了 高利潤回報。G；在家具行業(yè)皇朝家私就針對同一目標市場擁有皇朝、金騎士兩個品牌，但是金騎士還沒有形成鮮明的品牌形象。 多品牌模式 人們人生觀的多元化、教育層次的差異、生活習慣的差異、文化背景的差異化；地域特點的差異化決定了沒有一個品牌能夠滿足所有的客戶需求，所以，多此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 24 品牌模式將是大型家具企業(yè)的必然選擇。 做一家沒有工廠的知名家具品牌公司，東莞龐大的加工能力將承擔起相當部分國內的 OEM 量！ 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 產(chǎn)品 /品牌金字塔模式 對于高檔家具品牌，對利潤的追求和保護，來自于兩個方面，一方面是防御中檔品牌繼續(xù)成長，向高端家具品牌發(fā)展；另一方面要致力于培養(yǎng)高檔產(chǎn)品消費者。在家用電腦行業(yè)臺灣由于擁有巨大的生產(chǎn)能力是世界的制造中心，同樣東莞也是世界電子制造中心。 低成本模式 對于不能夠在 家具設計、營銷構建起競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以采用低成本模式。了自己的市場戰(zhàn)略。美國人也算幫我們 39。 我們正在積極地尋找國內市場機會，不久我們在國內的第一家家具店將在上海開業(yè)。 實力較強的公司應該采取輸出資本的方式，此種方式不僅可以參與渠道利潤的分配而且可以控制渠道只銷售本品牌 /公司的產(chǎn)品，更能夠推進渠 道的變革，使渠道的發(fā)展領先于市場構成競爭優(yōu)勢。所以，管理渠道價值鏈是家具企業(yè)重要的盈利模式。 家具行業(yè)的利潤區(qū)已由生產(chǎn)向銷售轉移，單純的生產(chǎn)制造商并不能夠獲取高利潤。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 定完競爭對手后，分別寫下競爭對手的盈利模式，以避開最強大的對手為主導思想 開始對自身盈利模式的設計。 現(xiàn)在換一個角度，你站在客戶的立場上，通過客戶的眼睛觀察這個世界。 如何識別競爭對手呢？步驟如下： 畫出一個空白的雷達式屏幕，由 4 個同心圓組成 ； 把你的直接競爭對手記在里層的圓環(huán)中，把間接競爭對手記 在外層圓環(huán)中。