以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要讀后感五篇-wenkub.com
2024-12-06 00:42 本頁面
【正文】 公司目前轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，要大力發(fā)展“雙外”市場，這是公司的一次重要突破，也是一個非常好的機遇。在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，他說：“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。公司提出了重點開拓雙外市場的策略。用合理的價值評價系統(tǒng)，積極向上的文化體系，造就了華為。很多大公司對于人力資源的管理都是排在首位的，我曾經(jīng)也讀過GE前總裁杰克韋爾奇的自傳《贏》，他在書中也是強調(diào)了人力資源管理的重要性，他們公司所做的人力資源策略是7模式，這種模式雖然能激發(fā)人的動力，但是稍顯殘酷。華為，僅通過20年時間就創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡。 對待工作要有心，有心才能盡心。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。只有經(jīng)過爐火考驗，才能百煉成鋼?！蹦鞘裁礃拥娜瞬欧娇煞Q之為盡心呢？首先有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真；其次是有沒有獻身精神，是否斤斤計較；最后是有沒有責任感，是否敢于負責、敢于擔當。 那從人力資源角度去看，人才也有區(qū)分的，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。下面我結(jié)合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力”為話題談談自己的幾點心得。只要我們曾今都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。在必須要硬碰硬的領域，我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊，強化質(zhì)量成本管理，創(chuàng)造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續(xù)性和可控性。 他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質(zhì)相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執(zhí)行，在管理的各個切面上，開出各種花來。其他行業(yè)或企業(yè)，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領域，需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊的時候，那么華為將是最好的老師。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹?shù)貜膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配、干部使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環(huán)境的不同，是商業(yè)世界的物競天擇的結(jié)果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。你有房地產(chǎn)實操經(jīng)驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經(jīng)驗和學習能力。從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10年，我的面試經(jīng)歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻?？戳诉@本書，把自己腦海中有些不理解的知識點理解了，也裝入了一些自己不理解的知識點，說不定在以后的書中可以找到答案。不過，估計領導覺得有用，覺得大家的積極性調(diào)動起來了。領導開會喜歡開到中午12點多甚至1點多，晚上開到7點多，甚至開到11點多。所有人員都放下手頭上的活，整理數(shù)據(jù)，做PPT。 對于這一點。從而減少會議，減少匯報，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負擔。我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的；從中層成長到高層，品德是第一位的。只有在基層工作過的領導，才會看待問題從基層的角度出發(fā)。短期貢獻我們用獎金來體現(xiàn)，可持續(xù)性貢獻我們要用任職資格的方式來體現(xiàn)。待遇包括機會、地位、處理問題的權(quán)利和責任。而工資增加過多則會給企業(yè)增加太多的負擔，讓企業(yè)入不敷出，最終企業(yè)走向倒閉。通過這段話，我對于這三者的關(guān)系了解的非常深刻。而如果是
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