【正文】 個真實的經(jīng)歷。這種形式上的東西，對企業(yè)效益有用嗎？我不認同。一旦有上面領(lǐng)導(dǎo)下來檢查或者巡視。 華為要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎么干，那個事情該那么干，當(dāng)有矛盾，我們才開會。核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。 我們認為貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻，這兩者是有區(qū)別的。如果收入沒有隨著經(jīng)濟增長率而增加，那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才，留下來的只是不能走的人。如果目標(biāo)只是成功，那么極少有人愿意付出很多的心血去做，萬一不成功，什么獎勵都沒有，說不定還要挨批評。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想是艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。 我對上篇感興趣；對于下篇則因為自己是普通員工，沒有什么切身體會和感受。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。那么華為是怎么應(yīng)對的呢？我們在書中看到，華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。實地調(diào)研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節(jié)，感覺頗有幾處印象深刻?！彼裕覀儠l(fā)現(xiàn)，華為高層對于人才的流動心態(tài)非常開放，他們認為流動是常態(tài)，不流動才是不正常的。當(dāng)前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當(dāng)其價值與目標(biāo)明確了，經(jīng)過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。個人要獲得財務(wù)自由，只有依靠自己的雙手去奮斗。很多人認為自己手腳勤快就可以了，實際上人一定要思想上勤快。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，部考核現(xiàn)金將導(dǎo)致只有賬面利潤。因此提高任職資格的人獎金可讓一些給別人，獎金要給貢獻大的人多發(fā)一點，貢獻大的人不一定能持續(xù)貢獻，提高任職資格是認為你能持續(xù)貢獻。是否具備基層一線成功實踐、項目管理成功實踐經(jīng)驗，是干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的排他條件。在華為要：第一，耐得寂寞；第二，受得委屈；第三，懂得灰色。有些干部確實也沒有水平，整天開會。于是，領(lǐng)導(dǎo)只能把所有的小領(lǐng)導(dǎo)叫上來開會。有些平時不是很懂的內(nèi)容，看了此書我懂了。07年末，應(yīng)聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監(jiān)親口對我說：Your are overqualified！又一次震驚，這家企業(yè)真的是理性客觀和負責(zé)任到極致啊。華為可學(xué)，當(dāng)學(xué)，但應(yīng)看何時學(xué)，學(xué)什么。在房地產(chǎn)的黃金時代，萬科精準(zhǔn)地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。而很多的萬可兒，并非同質(zhì)性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產(chǎn)生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態(tài)靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構(gòu)，而是適當(dāng)?shù)臏囟?，對撞的機制，活化機制。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”。我一直很喜歡說：“對工作有責(zé)任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心的去對待每一件小事。 文章的開篇就有這樣一段話，“一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制”。“沒有做不好的市場，只有做不好市場的人”這是市場管理者經(jīng)常說的話。