以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要讀后感五篇-文庫吧資料
2024-12-06 00:42本頁面
【正文】 當(dāng)注重人性化的管理和設(shè)計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔(dān)當(dāng)，充滿社會責(zé)任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。 與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。這家企業(yè)從20世紀(jì)90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征，建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的競爭對手，成為行業(yè)領(lǐng)跑者和典范。 這本書，很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和管理要義。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化?，F(xiàn)在回過頭來想想，這三家企業(yè)，當(dāng)年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個是制造業(yè)龍頭、一個房地產(chǎn)領(lǐng)跑者。后等待了40多天，接到入職通知。后來，08年初，萬科面試，CIO問我，你有IT經(jīng)驗么？我說沒有。06年初，畢業(yè)前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不是因為學(xué)的心理學(xué)？當(dāng)時我有些吃驚，這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。 對華為的理性，我有一個真實的經(jīng)歷。這不就是讀這本書的目的達到了么。書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內(nèi)容，估計是因為我自身的層次太低。 讀了這本書，我學(xué)習(xí)到了很多。這種形式上的東西，對企業(yè)效益有用嗎？我不認(rèn)同。這么做有效率嗎？我估計到了飯點很多人都是人在心不在。不管你有沒有事情，你都必須要放下手頭上的話，先來開會。而有些從上面下派的領(lǐng)導(dǎo)剛到基層，對基層不了解。一旦有上面領(lǐng)導(dǎo)下來檢查或者巡視。我感同身受過。為什么整天開會？就是主管無能，拿不定主意。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機關(guān)填表格。 華為要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎么干，那個事情該那么干，當(dāng)有矛盾，我們才開會。正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、事無巨細(xì)、胡子眉毛一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。 如何選好部門正職和副職。中基層干部可以在業(yè)余時間學(xué)點哲學(xué)，高級干部可以適當(dāng)學(xué)點歷史。核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。而沒有基層工作過的領(lǐng)導(dǎo)，處理問題只考慮如果讓自己的工作高效和方便，不顧及基層的感受。對于這點我還是有切身體會。 沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，不能直接選拔為行政干部，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。 我們認(rèn)為貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻，這兩者是有區(qū)別的。自己以前認(rèn)識太狹隘了，老是認(rèn)為待遇就是錢和地位，從來沒有想到過處理問題的權(quán)利和責(zé)任這點。 一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點。 在激勵和分配上華為認(rèn)為可能能力強的人要提升任職資格，貢獻大的人要提高獎金。如果收入沒有隨著經(jīng)濟增長率而增加，那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才，留下來的只是不能走的人。 華為工資的增長率一定要逼近公司的經(jīng)濟增長率。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋。 企業(yè)考核要關(guān)注收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。如果目標(biāo)只是成功，那么極少有人愿意付出很多的心血去做，萬一不成功，什么獎勵都沒有，說不定還要挨批評。所以我們要用目標(biāo)考核制。 社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。勤于動腦才會創(chuàng)造價值。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想是艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。 同時，書中提到做一位干部要盡力更加要盡心。同時，企業(yè)不是福利單位是要獲得利潤，所以也堅決不需要懶人?，F(xiàn)代社會已經(jīng)沒有鐵飯碗
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