【正文】 要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。激勵的實質(zhì)：讓員工的動機從實現(xiàn)個人目標和實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起。變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。中庸之道型（）領導。任務型（）領導。第三節(jié)領導特質(zhì)與行為理論一、領導特質(zhì)理論（20世紀2030年代）二、領導行為理論（4060年代）領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】領導行為理論【結構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產(chǎn)】貧乏型（）領導。協(xié)調(diào)作用。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。優(yōu)點：簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務單一、有較穩(wěn)定服務對象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。（四）組織規(guī)模組織規(guī)模的大小是影響其結構設計的基本因素。第二節(jié)組織結構設計 組織結構設計的影響因素（一）組織戰(zhàn)略初期擴張和資本積累階段，業(yè)務量不大，多數(shù)組織采用簡單結構；資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區(qū)域部門化的結構；持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，戰(zhàn)略重點放在研究開發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結構或矩陣式結構；多元化經(jīng)營階段，由于不同業(yè)務領域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機構與事業(yè)部經(jīng)營結合的集團型結構或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式結構成為普遍采用的組織結構形式。職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。層次是一個組織縱向結構擴展的表現(xiàn)?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起。消極作用：過度細化，使工作單調(diào)、枯燥，員工缺乏進一步學習和提高的空間，從而產(chǎn)生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現(xiàn)生產(chǎn)率下降、質(zhì)量降低、曠工和離職流動率提高等現(xiàn)象，抵消甚至超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應客觀規(guī)律的發(fā)展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。決策的主觀性和客觀性決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務。預測是分析內(nèi)外部環(huán)境的變化和走向，確定這些變化對企業(yè)的影響，進而作為企業(yè)計劃如經(jīng)營目標的制定的依據(jù)。技術環(huán)境：技術變化速度、技術的轉(zhuǎn)換、目前的新技術、技術的發(fā)展方向等要素。優(yōu)點：更符合實際，更科學；發(fā)揮成員主動性、積極性和創(chuàng)造性。計劃的有效性：評價一項計劃本身有效性的標準（1．統(tǒng)一性 2．靈活性 4．經(jīng)濟性）第二節(jié)計劃的分類期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃 明確性程度：具體性計劃和指導性計劃范圍廣度：戰(zhàn)略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業(yè)計劃（局部、具體、時期，一年以內(nèi)）表現(xiàn)形式：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃、預算重復使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內(nèi)容：）第三節(jié)目標和目標管理目標：是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預期成果。廣義的計劃指制定計劃，執(zhí)行計劃、檢查計劃。五、現(xiàn)代管理理論【二戰(zhàn)后迄今】重要學派：社會系統(tǒng)、管理科學、權變理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、經(jīng)驗主義、經(jīng)理角色、（經(jīng)驗主義管理、人際關系、組織行為、經(jīng)營管理理論）第二節(jié)對西方管理思想演進的簡單評述。提高工人的積極性，是提高勞動生產(chǎn)率的關鍵。計劃，探索未來、制定計劃行動；組織，建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結構；指揮，使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，鏈接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。并進行培訓和教育，使之成長。，對傳統(tǒng)的管理方法提出了挑戰(zhàn)。中層管理者：職能層和執(zhí)行層的管理人員。控制：對活動進行監(jiān)控，以確保計劃的完成。內(nèi)涵：。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外?？柺莻€經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔任經(jīng)理。與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調(diào)到一個非管理性的職位，薪金未變。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發(fā)展?jié)摿?。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？首先是違背了管理的穩(wěn)定性原則??；其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會性；第三是人為地產(chǎn)生了管理恐荒，不能得到良好的計劃力和執(zhí)行力??。據(jù)悉，而今年9月，樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬。日本的成本管理體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設計人員去改進產(chǎn)品、降低成本。羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過溝通對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標?！焙⒆觽儾桓吲d了，說：“這么低的報酬，誰給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒有被砸。于是老人將孩子們召集起來，告訴他們：“明天你們誰砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎勵。（5）個人激勵與集體激勵相結合。1激勵的基本原則有哪些？（1）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。（5）團隊型（9,9）。（3）貧乏型（1,1）。以管理方格圖為依據(jù)，管理方格理論列出了五種典型的領導行為：（1）任務型（9,1）。管理方格理論以對人的關心和對生產(chǎn)的關心作為兩個坐標軸，建立坐標系，故又稱管理坐標理論。（5）個人影響權（感召力）。一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的權力。即施加或不施加負面結果的能力，依賴于懼怕。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。為提高管理的有效性，管理者應具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應具備三種技能。（5）協(xié)調(diào)。（3）領導。管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計劃。（3）管理者可以應用三種強化手段：正強化、負強化和消退。包括：信念，價值觀，事業(yè)心，意志，積極性，公道，大度，應變性。包括：自然科學與社會科學的基本知識，行業(yè)的專業(yè)知識，管理知識。（2）直線職能制的優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化參謀作用。（6）怎么做（How）。（4）何地做（Where）。（2）為什么做（Why）。在正式組織內(nèi)共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構成一個體系，即非正式組織。（2）生產(chǎn)效率的提高取決于職工的士氣。兩者互相補充。（4）管理學是軟科學。（2）管理學是應用性學科。2企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進行工作態(tài)度和工作技能的培訓，2 建立預警系統(tǒng)是 控制的好方法。2 不屬于激勵因素。1通常所說的領導“拍板”。1按控制的時機，可將控制分為前饋控制（預先控制、事前控制），現(xiàn)場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。2按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。2團體的作用體現(xiàn)在保證組織目標的實現(xiàn)和滿足個人心理的需要。1按激勵的內(nèi)容，可將之劃分為物質(zhì)激勵和精神激勵。1領導的權力來自兩個方面：一是來自職位的權力，二是來自個人的權力。從管理的角度看，目標具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。管理者的角色包括人際關系、信息和決策。（2）使每個員工了解自己的工作和職責，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。4控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經(jīng)濟性原則。觀點 P247管理方式 P2487“社會人”假設：內(nèi)容 管理方式 P2487“自我實現(xiàn)人”假設：內(nèi)容管理方式 P2497領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256261五、控制4控制：對管理系統(tǒng)中的計劃實施過程進行監(jiān)測，將監(jiān)測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產(chǎn)生原因并予以糾正。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質(zhì)獎勵。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發(fā)的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產(chǎn)效率。對量，而且自己所得報酬的相對量。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。6赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。6領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業(yè)。方式：按照變革程度分為質(zhì)變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發(fā)展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式四、領導60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。5組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發(fā)動3周密組織。組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。作用：1提高組織適應環(huán)境的能力2提高組織的工作績效。弊端：1可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2可能引發(fā)內(nèi)部矛盾3可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況。職工招聘的方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。5組織設計的主要內(nèi)容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統(tǒng)的設計、組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計、橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計、組織的行為規(guī)范設計、組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣制組織結構。4組織結構的特點：復雜性、正規(guī)化和集權化。組織結構通?？梢杂脠D表示，即組織結構圖。4理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；選擇信息只求容易獲得而忽視質(zhì)量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法、試驗法）；制定備用方案。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環(huán)境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。3決策的類別：作用范圍：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策?；舅枷肟梢愿爬椋?強調(diào)以目標為中心的管理：強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提；2強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理；3強調(diào)以人為中心的主動式管理。（4）性質(zhì)：數(shù)量目標、質(zhì)量目標。2目標的內(nèi)容：組織的目的，是組織最基本的目標；組織的任務，是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略的角度概括地確定實現(xiàn)組織目的的活動領域、內(nèi)容和對象；具體的目標項目和指標，是組織目的和任務的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。定量預測：以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學模進行預測。1戰(zhàn)略的類型（1）按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度分類：退卻性、穩(wěn)定性、發(fā)展性（2）按戰(zhàn)略確定的中心不同分類：低成本戰(zhàn)略（核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低）、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略。環(huán)境對管理者的影響：P44二、計劃計劃：是通過調(diào)查研究、預測未來，確定組織的目標，并規(guī)定出實現(xiàn)目標的途徑、方法，從而把既定的目標具體轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領，它是組織未來行動的藍圖。行為科學理論：梅奧的霍桑試驗，人際關系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。（2）作為企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容之一的管理具有五項職能：計