【正文】 李強可以有很多應對措施：如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。用亞當斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較?！崩顝娤驅m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪?！比ツ?月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。第四篇：管理學案例分析管理學案例分析李強已經在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。三、在日常管理中要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。善于分析、判斷、推理和應變的能力等。從小事做起，從細節(jié)管起?！舅伎碱}】，但你認為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ ?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然后就完全忘掉這回事。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫(yī)院。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里?？刹唬Z廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。他說他正在考慮這些問題。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。案例分析題14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。（4）企業(yè)經濟效益顯著提高。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。一般情況下，此舉不妥。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？，關心得不夠？?！闭f后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬?！被疾〉哪赣H含笑聽著。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。（2）華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認識。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經營。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。這是要注意的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。希臘員工：十天吧。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。而培訓是先導。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。（2）因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。你們考慮考慮。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅?！薄拔以趧倓傔M入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當時更沒有想到過網(wǎng)絡廣告。”事實上，所有各方在談話時都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司?！毖o秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應該面對的市場原則。時至今日，這項承諾依然誘人，但經過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統(tǒng)觀念來評估網(wǎng)絡廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。”十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡廣告最早的雛形?！蓖鹾犍i告誡道，“2003年網(wǎng)絡廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發(fā)生互動，例如參與線上活動、線上購買、進行線上評價，甚至現(xiàn)在非常風行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進去?！毕啾绕饌鹘y(tǒng)網(wǎng)絡廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間?！跋乱徊☉撌侨沼没瘖y品、食品、飲料等廣告的膨脹。自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進行一次針對互聯(lián)網(wǎng)受眾的調查，迄今已經發(fā)布了13次報告。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達到9587萬元。里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風格化導演拍攝十五分鐘系列短片，主角當然是寶馬汽車。在美國，通用電氣將自己的一個橫幅廣告變得更時尚、更動態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。而去年的中國網(wǎng)絡廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設部門更好地完成既定任務的角度出發(fā)，思考這一部門的最合格領導人選是誰。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓班的學習以及自己在實踐中的總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的專科與業(yè)生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經過面試來到了本公司工作。這小伙千年紀不大，但領導手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。公司董事會日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經營業(yè)務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。A中心內設有采購部和目錄部。比如希望集團每年都會增長１０個新企業(yè)，就會增加１０個總經理，２０個副總經理，還有幾十個部門經理的職位。這些人才在轉換觀念后，會成為希望集團的中堅力量?！惫镜恼衅该嫦蛉鐣辉诟刹康挠萌松?，標準是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?。幾個月后，這位老總不僅成為了內行，而且把國企學到的好經驗充分運用到管理中來，帶領重仗慶分公司取得了很好的業(yè)績。況且飼料行業(yè)不是高科技行業(yè)，內行沒有多少年人力資本的優(yōu)勢。希望集團在用人上的一個不同尋常的作法是敢于大膽啟用外行作管理干部。在吸收外來人才時，他們注重招收有實際經驗，有忠誠度，踏實肯干的人才。經過多年的奮斗，希望集團在全國已經擁有８０多億的資產、１４０多家企業(yè)，涉足飼料業(yè)、食品加工、房地產、金融、國際貿易、投資等行業(yè)。老大劉永言、老二劉永行、老三、劉永美、老四劉永好。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？（2）華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？倫迪汽車分銷公